Дарья Золотухина
IT
HR-директор Яндекса о конкуренции
за таланты, ключевых навыках руководителей и поиске баланса между достигаторством и мягким лидерством.
за таланты, ключевых навыках руководителей и поиске баланса между достигаторством и мягким лидерством.
5 ноября 2024 года
Продолжаем серию разговоров с лидерами разных индустрий о главных изменениях за последние 10 лет и о специалистах, в которых нуждаются компании больше всего.
В новом выпуске — HR-директор Яндекса Дарья Золотухина. Мы поговорили с ней о конкуренции за таланты в IT-индустрии, навыках руководителей новой волны и о том, как сохранять дух новаторства и креатива в корпорации, количество сотрудников которой вот-вот пробьет планку в 30 тысяч человек.
Какие главные изменения в IT-индустрии за последние десять лет вы можете выделить?
В разрезе десятилетия это прежде всего появление многообразия профессий. Если раньше IT-сфера ассоциировалась с разработчиками, то сейчас это и маркетологи, и аналитики, и проектные менеджеры. Внутри профессии разработчика тоже много разных стеков, в частности наукоемкие, как работа с искусственным интеллектом. Второе — изменилось само представление о работе в IT. Для выпускников нашего поколения (35+) это было чем-то вроде работы для гиков. Для нынешних подростков это сфера, где они хотят видеть свое будущее.
А какие специалисты сейчас нужны индустрии?
Для IT-сферы важно, чтобы кандидат обладал логическим мышлением и фундаментальными знаниями, это база. Если говорить про главное изменение в навыках за последние годы, то я выделю растущий запрос на условно гуманитарные навыки для специалистов технических профессий. Большую роль играют теоретики, которые выдвигают гипотезы и интерпретируют данные. Здесь важно погружение в вопросы философии, социологии, знание юридических аспектов. Важны софт-скиллы, умение работать со стрессом и осознанностью, а также то, что я называю learning agility, — умение учиться. Постоянно приходится изучать что-то новое, адаптироваться и синтезировать разные знания из разных областей. И для состоявшихся профессионалов это непросто, потому что у каждого взрослого человека есть свой паттерн эффективного обучения. Важно понять для себя, как ты учишься и как эффективно ты учишься. Например, если у вас за плечами сильная школа, скорее всего, в обучении было принято повышать планку: приносить задачку, которой нет в учебнике, вести дискуссию с преподавателем.
То есть для нас вызов — это норма. Осваивая новые навыки, как креативность или системное мышление, важно использовать эти же знакомые паттерны.
Такие навыки важны не только на уровне менеджмента и управления, но и на уровне школьника, который мечтает работать в IT. Например, навык точной постановки задачи, который необходим для работы с чат-ботами, — это новый навык, который нужно тренировать еще со школьной скамьи.
А вам не кажется, что из-за таких инструментов, как ChatGPT, нынешнее молодое поколение как раз теряет навык критического мышления?
У меня, конечно, нет данных, которые это подтверждают. И на мой взгляд, возможности для тренировки критического мышления сейчас гораздо выше, потому что тебе нужно разобраться, фейк это или не фейк. Контекст подталкивает нас к усилению прокачки критического мышления.
Еще популярно мнение, что зумеры не хотят работать.
В Яндексе почти 30 тыс. сотрудников, и около четверти из них — молодые люди из этого поколения. Я вижу огромное количество ребят, которые хотят попасть к нам на стажировку. Каждый год мы принимаем порядка 2 тыс. студентов, половина из них после остается в штате. Более того, я лично знаю двух одиннадцатиклассников, которые параллельно со школой стажируются в Яндексе и поступают в вузы. При взгляде на них у меня не возникает ощущения, что молодежь не хочет работать и что среди них нет амбициозных ребят.
Пространство вариантов стало гораздо шире. Когда я выпускалась из вуза, не было такого количества возможностей и сценариев. Приведу пример: моя племянница окончила бакалаврскую программу «Прикладной анализ данных» в Высшей школе экономики, параллельно с учебой работала в Яндексе младшим специалистом в рекрутменте. Потом устроилась в техностартап и, проработав там какое-то время, решила запустить свой проект. Выбор стал шире, появилось больше гибкости, есть возможность пробовать и выбирать то, что по душе.
Если говорить про ценностный портрет, то зумерам важен баланс, но, опять же, потому что изменился контекст: в наше время не было такого количества контента и информации, скорость освоения нового была ниже, не было Telegram-чатов и ботов, от нас никто не ждал ответа сию минуту. Мы не говорили в таком объеме про заботу о себе и поиске баланса.
Мы, миллениалы, тоже меняемся и хотим находиться в среде, где есть эмпатия и свобода принятия решений.
Важно понимать, что нет какой-то волшебной таблетки или рецепта, который моментально приведет тебя в баланс всего. Наверное, это и есть какой-то вечный поиск приоритетов и смыслов, которые для тебя важны. И конечно, в Яндексе собираются в большей степени те люди, которые хотят достигать, неравнодушные люди, которые хотят что-то придумывать и менять. Наверное, у меня тоже смещена линза восприятия. Я просто окружена такими людьми, потому что это место, где они собираются. Множество людей выбирают другие профессии и другую среду — и мы все друг друга балансируем.
Многие не хотят идти в большие компании и корпорации как раз потому, что там меньше свободы.
Конечно, когда ты делаешь что-то в команде, а тем более в большой команде, ты не принимаешь решения в одиночку. Но если говорить про Яндекс, то у нас есть как сформировавшиеся и зрелые бизнесы, так и бизнесы, где царит атмосфера стартапа, — например, финтех-сервисы, «Путешествия» или «Недвижимость». Мы проводим исследования нашей корпоративной культуры и видим, что какие-то юниты ассоциируются с агрессивным предпринимательским духом в связи с желанием завоевать значимую долю рынка. Есть бизнесы, которые воспринимаются как стабильные, зрелые. Есть команды, которые воспринимаются интеллектуально элитарными, — это сервисы, где много наукоемких задач, связанных с machine learning. В зависимости от стадии бизнеса будет проще или сложнее защитить какую-то идею.
Отмечаете ли вы дефицит кадров? Сколько времени у вас обычно длится наем?
В среднем успешный поиск нового человека в большую команду длится шесть — восемь недель, потому что есть несколько этапов собеседования и подготовки офера. Иногда это случается гораздо быстрее. Очень сильно зависит от роли. Дефицит талантливых людей, желающих придумывать и спешить в хорошем смысле, всегда был, есть и будет, поэтому параллельно мы инвестируем в рынок. Кроме программы стажировок, мы вкладываемся в классные образовательные программы в лучших вузах страны.
Стало больше возможностей, выбор расширился, конкуренция за таланты стала выше. Как на эти изменения реагирует Яндекс?
Мы вовлекаем в нашу систему молодые таланты. Делаем это самыми разными способами — например, ежегодно проводим международный чемпионат по программированию Yandex Cup. Недавно мы провели школьный этап, чтобы ориентировать будущих выпускников на более раннем этапе. Нам важно готовить таланты для индустрии. Я верю, что сейчас наступает эпоха micro degree, небольших программ с максимально прикладным фокусом, когда ты можешь пройти эту программу и прийти работать в компанию. Просто потому, что появляется все больше мест, где ты можешь получить знания.
Такого прикладного образования нигде нет, поэтому мы создаем образовательные продукты, которые целиком построены на нашей накопленной годами экспертизе. Один из таких масштабных проектов, например, AI 360 — программа подготовки создателей продуктов в области ИИ, которую мы только что запустили совместно со Сбером. Это бакалавриат, на котором учатся 100 самых талантливых умов России.
Нам важно продолжать концентрировать вокруг себя особенных людей — мятежников, как я их называю, — ребят, которые готовы пойти нестандартным путем, которые способны придумывать, изобретать.
Мы тоже поддерживаем эту концентрацию талантливых ребят. Недавно мы попали в топ-5 мировых компаний, где работает самое большое количество победителей олимпиад, — это задает определенную интеллектуальную планку и культуру в компании.
Мы регулярно проводим исследования ценностных ориентаций. Есть три ключевые ценности, опираясь на которые люди выбирают Яндекс: интересные задачи, крутые люди и стабильность. Эти ценности с годами не меняются, меняется только их развесовка — так, в последние годы стабильность компании набирает больший вес.
Проблему прикладного IT-образования и нехватки талантов пытаются решить многие компании. Например, год назад Т-Банк с партнерами запустили Центральный университет. Но в одном из интервью вы сами сказали, что сейчас недостаточно быть классной компанией и предлагать молодым специалистам работу. Им нужно предлагать что-то еще. И вот это «что-то еще» у Яндекса всегда было. Что вы сейчас делаете в этом направлении?
Как я уже упомянула, наша уникальность заключается в глубоком понимании сложных областей, таких как машинное обучение, поэтому самые головастые ребята хотят работать в Яндексе. Помимо цифровых сервисов, у нас есть хардкорные технологии, которые за ними стоят или являются самостоятельными стартапами внутри: это вся наша инфраструктура, робототехническая лаборатория, автономный транспорт и многое другое. 27 лет компания занимается сложными технологиями, мы считаем это своей сильной стороной.
Сложнее с романтикой вокруг технологий: чем активнее растет компания, тем активнее внутри звучит риторика про бизнес, метрики, транзакции. Романтика инженерной культуры, которая всегда была свойственна яндексоидам, как будто бы уходит на второй план, но она никуда не делась. Просто становится сложнее ее подсвечивать, мифологизировать, если хотите.
Вот вы сказали, что сложновато с романтикой, когда компания превращается в огромную махину. Нужно очень много маркетинга. Если говорить конкретно про вашу работу HR-директора, что для вас самое сложное?
Маркетинг работает, когда мы говорим про внешнюю аудиторию. Но сложность в том, чтобы внутренняя аудитория верила в одно и то же и разделяла общие ценности. Только тогда люди вовне тоже в это поверят. И во внутреннем контексте «маркетинг» — неподходящее слово. Здесь работает только открытость. Сохранять творческую атмосферу и творческий дух без открытости, без постоянного обмена информацией и циркуляции идей между командами разных бизнесов очень сложно.
Поэтому нам важно вкладываться в то, что мы называем «кросс-опыление». Мы действительно прилагаем усилия,чтобы сотрудники общались и создавали горизонтальные связи через сообщества по профессиональным и личным темам, чтобы они могли обменяться опытом, поменторить друг друга.
Но самое сложное с ростом компании — это сохранять баланс между порядком и творчеством, потому что если тебе нужно что-то оптимизировать или формализовать (ввести какие-то стандарты), то для этого нужно поменять десять процедур. И очевидно, что, если ты меняешь столько процедур, это сразу сокращает пространство для творчества.
Приведу конкретный пример: мы часто думаем, как с ростом компании поддерживать уровень найма на определенном уровне. У нас очень круто работает селекция в части разработчиков, потому что этим занимаются специальные нанимающие менеджеры, опираясь на технические секции с кодом и алгоритмами. А в части найма менеджеров у нас нет, например, как в Google или Netflix, теста на так называемый culture fit. Каждый бизнес опирается на свои наработанные или интуитивные подходы. Мы часто задумываемся: а может быть, нам нужно сделать такие подходы? Когда ты вводишь подобные процедуры — мы их даже внутри называем примитивными подходами, — всегда есть риск, что ты не заметишь какой-то уникальный талант или потеряешь возможность в этой воронке видеть людей, которые не подходят под шаблон твоего найма. И вот это то, что я называю балансом между порядком и творчеством, между эффективностью и хаосом. Потому что хаос — это психологически комфортная среда для творчества. Некоторые творческие люди манифестируют себя определенным поведением, они похожи на детей, они не похожи по психотипу на линейного менеджера, на более структурированных и дисциплинированных сотрудников.
С ростом компании в каждой команде появляется человек, который работает над эффективностью и автоматизацией. Отсюда возникает задача нанимать людей, которые одновременно умеют что-то улучшать и делать эффективным, но при этом способны сохранять этот дух импровизации.
Если говорить про управленцев внутри компании, как вы оцениваете сотрудников? Оцениваете ли вы как раз этот подход нового времени, который предполагает более мягкое управление, более креативный подход к работе, или все-таки важнее эффективность и порядок?
Мы оцениваем результат. Сейчас у нас превалирует оценка «что ты сделал» над «как ты это сделал». Если ты добежал до результата, то, наверное, с командой у тебя все плюс-минус хорошо. Но сейчас мы понимаем, что нам нужны точки опоры для оценки того, как менеджеры и руководители достигают результатов.
Во многих компаниях это существует. У нас тоже есть оценка 360 навыков и свойств руководителей: на ревью мы оцениваем, насколько руководитель открыт или не открыт к коллаборациям, готов он слышать обратную связь или не готов и так далее. Конечно, мы говорим про «как», но эта оценка не является фактором, прямо влияющим на оценку перформанса.
В прошлом году мы описали восемь свойств, которые нам важны в руководителях. Это такие базовые ценности, как, например, формирование доверия в команде, логика и здравый смысл — чтобы не было самодуров в компании, чтобы каждый руководитель смог аргументировать свое решение, даже если это решение интуитивное. Сейчас мы в процессе разработки разных подходов для развития этих свойств — например, в виде инструментов для оценки себя, через формирование среды и профессиональные сообщества руководителей. Повторюсь, это не является частью оценки, но это является стимулом к развитию. Оцениваем результаты.
Есть мнение, что эффективный результат показывают команды с авторитарными лидерами во главе. Вы проповедуете креативное эмпатийное лидерство. Что вы под этим подразумеваете?
Почему-то очень часто противопоставляют понятия «эмпатия» и «фокус на результате». Ты можешь быть суперсфокусированным на результате достигатором и при этом оставаться эмпатичным. Эмпатия — это не про то, чтобы принимать чьи-то слабости или быть недостаточно требовательным. Это про умение разделить с человеком его эмоции. И умение сказать: «Мы еще не добежали до тех целей» — не делает тебя неэмпатичным лидером.
Суть того, что называют мягким лидерством, и того, что я называю креативным лидерством, — в том, чтобы дать свободу. Дать свободу для того, чтобы сложные решения в команде мог принимать не только руководитель. Дать свободу для инициатив и генерации идей, чтобы они появлялись не только сверху. В авторитарной среде сотрудники не будут чувствовать себя самостоятельными, и в какой-то момент они просто не захотят нести ответственность, потому что руководитель все решил и все сделал за тебя. Поэтому мне кажется, что любой подход, который стимулирует команду к рефлексии (а эмпатия — это тоже способ помочь подтолкнуть человека к рефлексии), создает пространство для инициативы и креатива.
Возвращаясь к теме вашего личного трека работы в Яндексе и роли HR-директора. Если говорить про какие-то выводы спустя два года работы, что вы назвали бы своим достижением? И какую задачу пока не удалось решить?
Когда я только пришла на эту позицию в 2022 году, мне пришлось принимать много антикризисных решений из-за быстрой смены контекста и запуска офисов в других странах. Мы внедряли много инициатив, направленных на поддержку сотрудников. Все это в итоге вылилось в новый подход к заботе о сотрудниках: не только решение проблем, но и в первую очередь их профилактика — возможность предупредить выгорание, усталость, проблемы со здоровьем. В программу ДМС входят превентивные чекапы, даже питание для наших офисов мы разрабатывали со специалистами. У нас можно сходить на консультации с дежурными психотерапевтами прямо в офисах или записаться на очные приемы. Эти траты мы покрываем. Мы растим внутренние комьюнити: в спортивном уже больше 10 тыс. человек, а есть еще киберспортивное, танцевальное, книжное и много других.
У всех этих шагов есть результаты: у нас не было волны увольнений. В офисах Яндекса в других странах коэффициент удержания плюс-минус такой же, как в московских офисах. Мне кажется, что это достижение всей HR-команды, что, несмотря на распределенность команд, нам удается поддерживать связи и вовлеченность на высоком уровне.
Что мы не успели реализовать: мне хотелось бы, чтобы у нас появился полноценный self service для сотрудников в части развития.
Представь, что у тебя есть пространство, где ты можешь оценить себя в отношении своей текущей роли или роли, которую ты хотел бы занять в компании, и по итогам этой самооценки получить понятный инструментарий к достижению этой цели — чтобы прокачивать определенные навыки, чтобы получить знания, экспертизу или наставника, который тебе необходим для роста. Сейчас это все живет у нас отдельными, фрагментарными инструментами, а я бы хотела, чтобы мы построили за ближайший год полноценный продукт управления своей карьерой, управления своим развитием и он был бы self service.
В одном из интервью вы как-то сказали, что работу HR сложно измерить, потому что она связана с очень живой материей. Мне это откликнулось, потому что моя работа такая же. Я задумалась, когда же я буду довольна своей работой настолько, что подумаю: «В принципе, все, что могла, я сделала, пора уходить». Видите ли вы для себя точку понимания, что пора идти дальше?
Это хороший вопрос.
Наверное, для меня важно, чтобы люди чувствовали Яндекс местом не только своего профессионального развития, но и своего личностного развития. Мне бы хотелось внедрить полезные инструменты и продукты, чтобы каждый сотрудник компании мог утверждать: «Это лучшее место, где я могу профессионально и личностно развиваться». Мне кажется, это круто — суметь интегрировать развитие карьеры с работой над своей осознанностью, системным мышлением, умением учиться и переучиваться, развитием личных интересов и хобби.
И второе: мне хочется, чтобы эта романтика, которая была присуща инженерной культуре еще пять — десять лет назад, сохранялась и ярче звучала и вокруг бренда работодателя, и внутри самого Яндекса. Это не может быть только моей задачей, но я часть той команды, которая создает среду, в которой могут рождаться такие технологии, проекты и идеи, благодаря которым мы будем сохранять эту романтику.
Не знаю, возможно ли это в нашем масштабе. Мы в этом году пробьем планку в 30 тыс. сотрудников. Как сохранять романтику на этом этапе развития? Этот вызов самый интересный, пожалуй.
Это звучит как задача еще на десять лет.
И третье: мне бы хотелось, чтобы каждый сотрудник — я, может быть, немножко гиперболизирую, когда говорю «каждый», но близко к 100% — ощущал смысл своей работы в социальном плане, получал бы дофамин от смысла. В этом тоже заключается большая часть моей работы, в частности, потому, что у меня есть команда устойчивого развития, проектами которой я тоже занимаюсь. Чтобы Яндекс воспринимали как социальный стартап и в тех командах, которые не занимаются продуктами, прямо сейчас обеспечивающими быт.
Ну и последнее: меня пугают эта постоянная гонка и риторика (я тоже в ней нахожусь), что мы бежим, что мы «в огне». У нас действительно много задач. И я не про то, чтобы задач стало меньше, но чтобы в этой гонке нас сопровождало ощущение внутреннего спокойствия.
Я часто цитирую сооснователя Яндекса Илью Сегаловича: «Чувство спешки обязательно должно быть, без него вообще ничего сделать нельзя. Если нет ощущения “либо сейчас, либо никогда”, то, скорее всего, вы будете не первые. И даже не вторые». Эта мысль всегда меня стимулирует. Да, с одной стороны, хочется, чтобы было меньше стресса, а с другой стороны, я понимаю, что желание делать больше становится драйвером для изменений и прогресса.
