Николай Попович
ретейл и консалтинг
Основатель Beyond Taylor и член совета управляющих «ВкусВилла» — о главных изменениях в ретейле, принципе доверия в бизнесе и востребованных специалистах.
7 октября 2024 года
SETTERS Media запускает серию интервью с лидерами разных индустрий. Мы будем говорить с ними о главных изменениях и вызовах в их отраслях и о людях, в которых нуждаются компании больше всего.
В первом выпуске — Николай Попович, основатель консалтинговой компании Beyond Taylor, член совета управляющих сети «ВкусВилл» и управляющий партнер фонда 3 Streams (входит в «ТилТех»). Его компания помогает бизнесу внедрять новый подход к управлению, основанный на клиентократии.
Попович рассказал, какие изменения произошли в продуктовом ретейле за последние десять лет, как принцип доверия может решить проблемы бизнеса и почему российским компаниям сейчас особенно важно создать бренд, которому доверяют.
Компании, проморгавшие изменения
Предлагаю начать с ретроспективы и постепенно подходить к настоящему. Что из главного изменилось в ретейле за последние десять лет?
Во-первых, раньше это был больше бизнес по продаже калорий. Чем больше калорий и чем дешевле ты их продаешь, тем лучше. Сервис и здоровое питание мало кого волновали.
Во-вторых, десять лет назад несетевая розница составляла 70–80% рынка. Качество продуктов в этих магазинах было под сомнением. Сейчас доля несетевой розницы — 40–45%. Сети потихоньку захватывают рынок — это X5 Group, «Магнит», «Лента», «Ашан», «ВкусВилл».
В-третьих, появился онлайн. Десять лет назад эта ниша была несопоставима по доле с общим оборотом ретейла: продукты в «Утконосе», который на этом рынке с начала 2000-х, заказывали только «первые последователи». Сейчас тех, кто полностью в онлайне, много. Есть даже ретейлеры без офлайн-магазинов.
Понятно, что пандемия спровоцировала резкий рост онлайна, но он и сейчас продолжает расти. Для сравнения: в Китае и Корее после резкого скачка в пандемию случилось затухание, и онлайн в этих странах сейчас на слабых позициях именно в продуктах питания. У нас же рынок растет большими темпами.
Наконец, изменилась модель потребления. Раньше было достаточно, что, купив продукты в сетевом магазине, ты хотя бы не отравишься. Теперь у людей больше требований к качеству и составу продуктов, уровню сервиса. Даже ретейлеры в среднем ценовом сегменте делают свои магазины красивыми, удобными, добавляют дополнительные сервисы. Например, в магазинах «Пятерочки» нового формата красиво, чисто, есть широкие проходы, пекарни со свежим хлебом, хотя это не высокий сегмент.
Ты выделил главные изменения с точки зрения рынка. Как это меняет стиль управления бизнесом?
Раньше, чтобы развивать бизнес в ретейле, тебе нужно было просто реплицировать магазины — повторять тот же формат с тем же широким ассортиментом. Процессы в компании тоже были стабильными, скопированными: ты повторял одно и то же много раз и мог выжить. Сейчас, так как рынок меняется, приходится искать новые каналы и способы продаж, новые ценности для покупателя. С консервативной системой управления, настроенной на репликацию, это делать очень сложно.
Какое главное требование к системе управления? Она должна быть настроена на поиск новых ценностей. Другими словами, выигрывает тот, кто быстрее находит «голубые океаны» и осваивает их. Тебе нужно постоянно думать о том, что через год понадобится клиенту, как поменяется его паттерн потребления.
Кто на рынке «проморгал» эти изменения, вовремя не перестроился?
Интересная история случилась с «Утконосом». Их изначальное предложение клиенту: «Закажи продукты, мы через два дня тебе их привезем». По сути, это был первый игрок в онлайне в России. Они сначала работали по телефону: позвонил — и заказал.
Компания как будто всю жизнь ждала пандемию, и у нее должен был начаться расцвет. Но она не смогла перестроиться — понять, что доставка через два дня уходит в прошлое и ускоряется, доходя сначала до двух часов, потом до 30 минут. «Утконос» продолжил доставлять через два дня и проиграл рынок.
Другой пример — «Азбука вкуса». Когда все побежали в онлайн, сеть решила, что ее покупатели будут ходить в магазины и онлайн ей не нужен. Имея самых платежеспособных и лояльных покупателей, которые в целом никуда больше не ходили, «Азбука» тоже проиграла рынок. Потом они все же запустили свою доставку, но рынок уже сильно убежал.
Была еще сеть «Седьмой континент», которая, как мне кажется, не смогла понять своего клиента. Они делали магазины высокого сегмента, при этом давали большие скидки для пенсионеров. В итоге в магазинах сети собирались абсолютно разные люди: пенсионеры знали, что для них есть скидка, но цены высокие, а те, кто готов был платить, не понимали, почему в магазине покупатели с другими интересами и паттернами поведения.
Это связано с косностью системы?
Да, твоя система управления не позволяет тебе постоянно искать что-то новое. Когда в ней куча регламентов, описанных, отстроенных процессов, у топ-менеджмента есть свой KPI, быстро начать делать что-то новое не получится. Потому что надо сначала поменять регламент, обновить бюджет, установить новые KPI.
И желание «бить» сразу по разным аудиториям связано с тем, как устроена система управления?
Маркетинг тоже в нее заложен. Наверное, команда «Седьмого континента» действовала по своим регламентам, инструкциям, согласно KPI. Вряд ли ей давали полную свободу: «Ребята, если вы видите, что нам надо полностью переформатировать магазин, сделайте это!»
Получается, это системная проблема и одно из ее проявлений — желание охватить всех, чтобы продавать больше продуктов.
Тут всегда парадокс. Мы или пытаемся охватить всех, или не понимаем, кто на самом деле наша аудитория и что для нее важно, и не умеем быстро перестроиться.
Все механизмы построены, отточены и отлично работают, но внешний мир поменялся, а мы нет.
Так понимаю, теперь важнее попадать в какую-то аудиторию и делать продукт четко под нее, не размываясь.
Причем самое интересное, что ты не один раз изучил ключевые ценности аудитории, сделал для нее продукт и едешь на этом дальше. Тебе нужно это делать постоянно.
Три главные проблемы бизнеса
Какие проблемы испытывают предприниматели в связи с изменениями? На что они жалуются?
Жалуются все примерно одинаково. Во-первых, на то, что не понимают, как расти дальше, потому что уперлись в потолок. Для роста нужны огромные инвестиции, а их нет. Привлечь их не получается или это дорого.
Вторая проблема звучит так: «Мы, наоборот, быстро растем, но из-за этого начинаются проблемы». Появляется желание сделать из компании корпоративную машину — написать регламенты, должностные инструкции, описать процессы, но собственник чувствует, что это тормозит рост бизнеса.
Третья проблема — затраты на управление. Предприниматель видит, что они растут быстрее выручки.
У всех этих проблем, как правило, один корень: компании просто не знают своего клиента, почему он покупает их продукт.
Как эти проблемы решаются? Знаю, что вы развиваете клиентократию, но давай разберем каждую отдельно.
Если говорить про рост и инвестиции: когда ты плохо понимаешь своего клиента, тебе приходится постоянно вкладывать деньги в маркетинг.
И это единственный способ расти.
Да, ты начинаешь вкладывать в рекламу все больше и больше. И так как не понимаешь свою целевую аудиторию, часто не попадаешь на своих клиентов и деньги уходят впустую. Со временем рост замедляется, отдача от вложений в рекламу снижается. В какой-то момент предприниматель обнаруживает, что он делает примерно такой же продукт, что и его конкурент. Покупателю все равно, у кого покупать: он выбирает, где дешевле. Тогда начинается ценовая война.
Классика «красного океана».
Именно, ты входишь в круг: дешевле продаешь — меньше маржа — меньше денег на качество — хуже качество. И живешь в этом круге постоянно. Это, по сути, ведет к гибели компании.
Единственный способ вырваться из этого круга — найти ценность, за которую покупатель готов платить больше. Тогда компания может жить и расти не за счет постоянных инвестиций в маркетинг. Начинает работать сарафанное радио: клиенту хочется рассказать родственникам, друзьям и коллегам, где и почему он купил этот товар. Когда он покупает товар, потому что ему агрессивно кричат: «Купи — сто баллов в придачу!», ему нечего рассказывать.
Так, это проблема роста. Что делать, когда рост есть? Мне казалось, что усложнение процессов и появление регламентов — это логичный этап развития любой компании.
Потому что другого варианта никто и не видит. Классическая теория менеджмента, которая существует с начала XX века, говорит о том, что у сотрудников должны быть инструкции и менеджер, который будет следить за их выполнением. Отклонение от инструкций нужно согласовывать. Если это не сделать, будет штраф.
Основы классической системы менеджмента были заложены Тейлором, и это соответствовало времени, в котором он жил. Сейчас компании не успевают менять свои регламенты, нет времени ходить к менеджеру и спрашивать, что делать. Мир ускорился, покупателю нужно быстрое решение проблемы.
А классическая система убивает гибкость.
Да, это убивает гибкость.
Нужно позволить людям, которые взаимодействуют с клиентом, принимать решения самим, то есть передать им полномочия, как и ответственность за результат.
Ты упомянул еще третью проблему — затраты на управление. Как она решается с этим новым подходом?
Классическая теория менеджмента опять же говорит, что нужно нанимать менеджеров, которые следят за работой сотрудников. Есть норма управляемости: один человек может эффективно управлять пятью — семью сотрудниками. Когда компания растет, начинает расти и эта иерархия. Я видел корпорации с 17 уровнями иерархии.
Понятно, что верхняя прослойка получает сильно больше, чем рядовые сотрудники, которые работают напрямую с клиентом или с продуктом. На содержание этой управленческой прослойки нужны деньги.
Наращивая эту иерархию, ты отрываешься от клиента, теряешь с ним связь. Пока информация от него дойдет до центра принятия решений и обратно, во-первых, уходит много времени, во-вторых, теряется и сама информация.
В классической теории менеджмента у руководителя возникает мысль: «Я теряю связь с клиентом. Значит, надо нанять еще менеджеров, которые будут лучше следить за тем, как работают сотрудники». Это происходит, потому что сотруднику, который находится на передовой, не доверяют.
Альтернативный подход — передать команде полномочия и доступ к ресурсам, в том числе право на расходование денег. Так можно хакнуть норму управляемости.
Например, у «ВкусВилла» нет директоров магазинов. У нас работает «помощник розницы», который отвечает за 25–40 магазинов сразу. Потому что он передал команде полномочия и ответственность: его никто постоянно не дергает, чтобы согласовать решение.
Из-за этого уплощается структура — в ней только три уровня: совет управляющих, помощники розницы и команды магазинов.
Можешь дать еще пример, когда компания перестроилась на альтернативный подход в управлении и получила от этого результаты?
Например, компания «Сравни», которая делает сервис для подбора банковских и страховых услуг. Допустим, человеку нужно оформить ОСАГО, он видит десять предложений от страховых компаний, среди которых те, кто заплатил за попадание в выдачу. Создатели сервиса считали своими клиентами банки или страховые компании, которые им платят.
Когда они начали внедрять клиентократию — выяснять, кто же их клиент и какую ценность они несут, — они поменяли свой подход. Они так же зарабатывают на том, что привели человека в банк, просто теперь отталкиваются от потребностей своего клиента. Он же чувствует, когда все не совсем чисто. Теперь то, что говорит сервис («Мы сравниваем и предлагаем лучшие варианты»), соответствует тому, что он делает.
За счет этого у них выросла аудитория, стало больше повторных покупок, люди начали рекомендовать сервис друзьям. Компания после нескольких лет убытков резко выросла и вышла в прибыль. Сейчас они запускают новые продукты уже по методологии клиентократии с помощью автономных команд.
Если говорить в сумме, что есть клиентократия?
Это набор практик, которые мы пропустили через себя. Из них сложилась цельная система управления. Она строится на двух идеях. Первая — ориентация всей компании на клиента и построение системы менеджмента от его ценности (не по функциональным «колодцам» — финансы, HR, закупки, продажи). Вторая идея — создание автономных команд и человечное отношение к людям.
Тест на готовность к изменениям
Сколько компаний прошло через Beyond Taylor?
У нас есть обучение и консалтинг, если не получается самостоятельно внедрить нашу систему. Мы обучили 365 компаний, проконсультировали — 62.
Это частичное внедрение или полноценное?
По-разному. Некоторые просто брали небольшие консультации, кому-то мы помогаем полностью перестроить систему управления.
Может ли клиентократия работать частично в компании, которая устроена классически?
Чтобы получить полноценный эффект, конечно, нужно сильно перестраивать всю компанию. Но даже внедрение некоторых принципов — уже огромный шаг для «красной» компании. Именно принципов, а не решений. Решение отменить бюджет — плохой совет.
Компаний, которые полностью перешли на клиентократию, единицы. Но малейшее движение ползунка в ее сторону дает большой эффект.
Интересно, клиентократия — обязательное условие для компаний, в которые инвестирует фонд «ТилТех»? Все-таки он основан в том числе при поддержке «ВкусВилла».
Да, если компания не строит бизнес через клиентократию, то мы в нее не инвестируем. Это признак того, что, скорее всего, она не сможет успешно развиваться вдолгую и быстро адаптироваться к изменениям.
Можно, наверное, сказать, это часть вашего дью-дилидженс?
Абсолютно. Прежде чем проинвестировать в компанию, мы отправляем ее руководителя в нашу Школу стратегического лидерства. Быстро становится понятно, какое у него мышление и готов ли он идти в эти изменения.
Переход на новую систему управления возможен, только когда меняется мышление самого руководителя. Многие оказываются не готовы к изменениям. Чаще всего барьерами выступают два больших страха. Сначала руководитель думает, что без него все сломается и команда проиграет рынок. Потом оказывается, что команда без него лучше управляет компанией, и это бьет по самолюбию. Иногда собственник из-за этого тормозит переход на новую систему. Поэтому либо должно произойти серьезное потрясение в бизнесе, которое покажет, что текущий стиль управления рушит компанию, либо собственник сам психологически эволюционирует.
Вижу у тебя на полке книгу «Антихрупкость», а то, что выше, не могу прочитать.
Это книга Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике».
Идея бирюзовых организаций — тоже часть клиентократии? Они ведь подразумевают автономность команд.
Да, мы правда взяли из бирюзовых организаций идею про автономность. Но нужно сказать, что полное самоуправление и отсутствие лидеров — невозможно. Концепции, описанной в книге Лалу «Открывая организации будущего», реально соответствует только одна организация — Buurtzorg, нидерландская сеть патронажных медсестер. Все остальное — пародия или притягивание за уши.
Сейчас мы отходим от «бирюзовости», потому что в свое время большое количество компаний называли себя такими, а у них был просто бардак. И словосочетание «бирюзовая компания» стало чуть ли не ругательным.
Свобода как главная мотивация
Давай теперь поговорим про тех, кто сейчас работает в компаниях. Как, по-твоему, изменились карьерные представления людей?
Когда я начинал строить свою карьеру в 2010 году, мейнстримом было расти по иерархии.
С увеличением власти и количества денег.
Абсолютно.
Молодые ребята, которые приходят сейчас на работу, спрашивают не про рост по иерархии, а про количество свободы, которое им предоставят, чтобы они могли что-то делать сами.
Второе, что их интересует: «Сколько времени я буду заниматься никому не нужной работой?» Это про заполнение отчетов, согласование приказов, подготовку презентаций для руководства.
Молодое поколение больше ценит свое время?
Я бы сказал, что им важно делать что-то, что нужно для другого. Они хотят видеть результат своей работы — что клиент, например, воспользовался придуманным решением.
Что еще мотивирует молодых работать в компании?
Тех, кто приходит работать во «ВкусВилл», мы спрашиваем: «Почему к нам?» Часто люди идут за тем, чтобы сделать свой проект.
Есть примеры?
Например, вендинги «ВкусВилла».
Это идея какого-то сотрудника?
Конечно. Все, что есть во «ВкусВилле» (B2B-продажи, микромаркеты, рационы питания, мил-планы, вендинги, сокоматы, киоски в парках), придумали сотрудники. Топ-менеджмент этих решений не принимал.
Понятно, что что-то может не получиться, но за это не поругают, не оштрафуют, не уволят.
Подумал еще про здоровую среду в компании. Это ведь тоже частый запрос — чтобы в компании было психологически комфортно.
Сейчас во многих компаниях есть ДМС, фитнес, удаленка, командировки и так далее. Но работа при этом может оставаться такой же: тебе говорят, что надо делать, и следят за тем, как ты это делаешь, — иерархия сохраняется.
Мы говорим: «Принимай решения сам, как ты это и делаешь в обычной жизни».
Идеальная концепция. Есть ли те, кто этой свободой злоупотребляет?
Мне кажется, у нас раз в квартал такое точно происходит. С людьми, которые пытаются нажиться на системе, мы сразу прощаемся.
В классической компании в ответ на такое поведение придумают новый регламент, новую систему контроля, которая коснется и тех, кто работал нормально. Это неправильный подход.
Хочется еще спросить о деньгах. Какая их роль в мотивации сотрудника?
У нас есть фиксированный оклад — сильно меньше рынка, для «поддержания штанов» (чтобы заплатить за квартиру и было на что поесть). Остальное — процент от маржи, выручки, чистой прибыли.
Бонусная часть выходит в среднем больше, чем рынок, причем мы ее не ограничиваем сверху. Если сотрудник реально работал так, что принес компании и ее клиентам столько пользы, что его бонус вышел в хорошую сумму, значит, так оно и есть.
.webp)
Равновесие по Нэшу
Как будет развиваться культура управления в России в ближайшие годы?
Сейчас все системы управления работают на тем, чтобы быстрее меняться, находить новые «голубые океаны», менять свое предложение на рынке.
Обычно к нам на обучение приходят компании с выручкой от 300 млн руб., а на консалтинг — от 1 млрд до 50 млрд руб. В этом году мы видим запрос от крупнейших российских компаний с оборотами 500–600 млрд руб. в год. Они хотят перестроиться на предпринимательское мышление, обновить команду, чтобы она в первую очередь думала о клиенте и умела работать с изменениями.
Звучит универсально. Есть ли что-то присущее именно российскому рынку? Все-таки за последние два года многое поменялось.
С российского рынка ушли крупнейшие бренды. Раньше у людей срабатывали четкие ассоциации, где что покупать — например, мебель — в IKEA. Сейчас этого нет, и главный вызов для малого и среднего бизнеса — вырастить настоящие бренды, которым можно доверять, ценность которых понятна людям.
Мировые бренды были заточены под широкую аудиторию. Они могли ее охватить за счет больших маркетинговых вложений и хорошего пиара. Сейчас появляются локальные «голубые океаны» для конкретных целевых аудиторий.
В моем понимании вместо одного мебельного бренда будет десять, и каждый из них будет специализироваться на конкретной целевой аудитории и отлично отрабатывать ее потребности.
Получается, меняется вообще парадигма построения бизнеса. Что в таком случае делают корпорации, которые предлагают универсальный продукт для широкой аудитории? Дробить его и создавать разные предложения?
Зависит от того, сможет ли компания быстро поменять свою структуру управления. Иначе маленькие бренды будут «откусывать» у нее свою аудиторию.
Задача крупных компаний — научиться быстро запускать новые продукты и выводить их под целевую аудиторию. Если этого не делать, будет проигрыш.
Какие навыки сотрудников окажутся наиболее ценными в ближайшие годы?
В первую очередь это предпринимательское мышление. Компании ищут людей, которые не хотят работать на начальника и выполнять его указы и готовы сами искать, что нужно клиенту.
Во-вторых, если человек хочет стать лидером, ему не нужно стремиться быть самым умным и сильным. В современных компаниях ценят тех, кто лучше всех умеет организовать команды так, чтобы они выдавали результат. Сила лидера оценивается не по его положению в иерархии, а по количеству автономных команд, которые он построил.
Еще важна способность понимать смыслы: для чего мы делаем то или иное, почему это именно так работает, почему клиент выбирает нас.
Наконец, мы смотрим на умение людей сотрудничать, а не конкурировать. Есть два подхода к тому, чтобы достичь наилучшего результата: Адам Смит говорит, что надо биться с конкурентом, Джон Нэш, изучавший равновесие в теории игр, предлагает совместно находить оптимальные решения.
Не идеалистичный ли подход — всегда сотрудничать?
Помнишь, мы говорили про две крайности в управлении компанией? Здесь то же самое. В первой точке — Смит, во второй — Нэш. Задача — постоянно двигаться ко второй точке. Понятно, что всегда и во всем сотрудничать вряд ли получится. Это, кстати, еще один принцип Beyond Taylor: ни один из принципов не возводить в абсолют.