За последние полгода сеть кафе с завтраками на весь день Eggsellent успела открыть новые точки в Алматы, Москве и Санкт-Петербурге. Как говорят основательницы Светлана Михалева и Полина Юрова, со стороны кажется, что Eggsellent масштабируется быстрыми темпами: на деле запуск новых кафе давался непросто (не считая Питера). Как предпринимательницы потеряли 20 млн руб., открываясь в Хамовниках, почему начали развивать франшизу с Казахстана и зачем вообще людям завтракать весь день в розовом кафе — в интервью SM.

О ранних гастролях и эстетике Eggsellent

Вы начинали с того, что устраивали завтраки в ресторанах. Как из кулинарной группировки, которая гастролирует по московским ресторанам, вы стали основательницами кафе Eggsellent?

Света: Мы работали в кофейне Les на 20–25 посадочных мест каждые выходные, не считая тех, когда мы выезжали на гастроли в другие рестораны. Вырастили так небольшую лояльную аудиторию. В таком формате это был наш максимум.

На второй год существования поняли, что готовы открыть свое место. Все это время мы проверяли гипотезу — хотят ли люди в Москве завтракать весь день. В 2018 году не до конца было понятно, как вложить 20 млн руб. и окупить их завтраками, когда у других есть и обеды, и ужины. Когда мы поняли, что можем собрать аудиторию, которой это надо, решили, что пора!

Полина: Есть еще один фактор — ответственность за результат. В таких коллаборациях мы отвечали за то, чтобы сделать меню, оформить пространство, привести гостей, но не за работу самого заведения. Часто на стороне ресторана случались косяки, а имиджево страдали мы.

Одни такие гастроли нам как-то даже пришлось отменить: партнеры не смогли вывести на кухню нужное количество людей, гости долго ждали, было много негатива — оно того не стоило.

В какой-то момент мы себе сказали: «Сколько можно гастролировать? Надо искать свое место». 

Еще помню, как было стыдно, что гостям некуда вешать зимнюю одежду. У нас до сих пор со Светой отдельный пункт на это: в кафе должен быть большой гардероб.

Сколько вы зарабатывали тогда?

Света: С Les у нас были такие договоренности: мы приводили к ним гостей, прибыль с завтраков была наша, с кофе — их. Продукты мы закупали сами. Выходило где-то 200–300 тыс. в месяц на человека.

Если говорить про гастроли, то наши с Полиной услуги стоили 300 тыс. руб. Мы из них вычитали налоги, иллюстратора, печать афиши, таргетированную рекламу. Получалось по 100 тыс. руб. каждой.

Полина: Это если все хорошо прошло, без форс-мажоров.

В какой момент появилась эстетика Eggsellent — с розовым пространством, ярким желтым цветом?

Полина: Все началось с логотипа. Его делал один из наших гостей Иван, дизайнер. Он сначала нарисовал заглавную E, потом мы решили, что G больше подходит, потому что G — это girls. Он нарисовал нам букву G и предложил розовый цвет как основной. Мы за него зацепились, потому что он про девчонок, праздник, хорошее настроение, теплоту, любовь. Дальше все строилось вокруг этого.

Света: Желтый тоже в лого есть. G нарисована в форме яйца, перекладина внутри — желтого цвета, как желток.

Полина: Тогда же появилось желание, чтобы к нам на завтрак приходили как на праздник, чтобы гости воспринимали простой завтрак как торжественный праздничный ритуал. Это перетекло в наш интерьер: глаз должен радоваться, должно быть ярко, уютно и тепло. 

В Москве часто так: снаружи видно, что у нас внутри другая погода.

Света: Но при этом нам важно, чтобы это не воспринималось как мир для девочек. Здесь должно быть комфортно всем: девочкам, мальчикам, женщинам, мужчинам — и на рабочей встрече, и на семейном завтраке.

Я представил, как зову какого-нибудь предпринимателя в Eggsellent на интервью. Не знаю, как это может быть воспринято.

Полина: Предприниматели тоже разные бывают. Кто-то придет и скажет: «О, прикольно!» При этом мы в Хамовниках встречаем такой тип гостей, которые как будто сейчас скажут: «А клоуна вы сейчас позовете?» Скорее всего, второй раз они не вернутся. Но есть гости, которые понимают, что розовый цвет не значит детский сад. Это про настроение, про восприятие жизни. Хочется понять, где находится эта грань.

У меня тоже нет такого стереотипа. Понимаю, что это атмосфера такая.

Полина: Мы сильно отличаемся по дизайну от большинства кафе. Есть, конечно, места с зеркалами, деревом, в бежевом тоне. Кажется, что в них и еда лучше, потому что нет кричащего интерьера. Но они часто друг на друга похожи.

Многие не используют пластик, потому что он ассоциируется с чем-то дешевым. У нас он есть. При этом мы делаем качественную еду: у нас хорошие поставщики, качественные продукты. Я в этом году начала думать, как наш интерьер влияет на восприятие еды и как сделать так, чтобы все понимали, что у нас не пластмассовая еда.

У меня не было такой ассоциации.

Полина: Я думаю, что эта ассоциация есть у совсем маленького процента людей. Я как-то увидела комментарий про нас: «Мне показалось, что у вас пластмассово». Я написала этой девушке. Она сказала, что в Bambule ей наша еда понравилась, а в кафе на «Маяковской» — нет, хотя у нас и там и там одинаковое меню, поставщики, команда. Видимо, у нее из-за интерьера сложилось такое впечатление. Я за это зацепилась.

Еще из интересного — у нас стоит хостес. Она спрашивает, понравилось или нет.

Я не ожидал ее увидеть там. Не думал, что меня кто-то встретит.

Полина: Вот! Хостес — атрибут ресторана более высокой категории. Мы тем самым нивелируем эту ассоциацию с пластиком. Это все закладывается в наш бренд.

{{slider-gallery}}

О первых открытиях и потребности людей в празднике

Если двигаться дальше, что изменилось с открытием первых точек?

Света: В 2019 году мы открыли свой корнер в Питере (там нет сервиса, официантов). В 2020-м появилось полноценное кафе в Москве, и мы такие: «Вау! Может потечь труба, могут не прийти люди, потому что в понедельник в пять часов вечера это делать сложнее, чем в субботу в два часа дня». Надо было заниматься расписанием, людьми: раньше они работали только два дня в неделю, теперь это бесперебойный график. Кто-то заболел, кто-то решил уйти, кто-то сегодня добрый, кто-то злой, кто-то быстрый, кто-то медленный. В общем, каждый день была новая проблема или, скажем, рабочая ситуация. Всё это мы решали вместе с менеджерами.

Как решились открыть кафе в Москве в год, когда началась пандемия?

Света: Мы подписали договор аренды и взяли деньги до пандемии. У нас не было выбора.

Полина: Да, у нас простаивало помещение. Надо было запускаться.

Света: Нам повезло. Мы зашли в пандемию с арендованным помещением, деньгами инвестора, но без сотрудников. Зарплату платить не надо было, как и аренду (были арендные каникулы). Но мы переживали, что в итоге просто не будет тех, кто захочет пойти в розовое кафе: всем было страшно — умирали люди.

Потом все как-то устаканилось. Москва открылась в июне, и мы начали стройку.

Полина: Людям, наоборот, захотелось больше праздника, мне кажется.

Такая история происходит и сейчас.

Полина: Да, тут два парадокса: экономический и поведенческий. Первый в том, что дорого куда-либо ехать — люди ищут досуг в пределах городах. Второй парадокс в том, что, когда происходят проблемы, как личностные, так и глобальные, людям все равно в какой-то момент хочется праздника — прийти в место, в котором все хорошо. Для этого есть мы.

И вы сейчас, кажется, довольно активно открываете новые кафе.

Полина: Я бы не сказала. Для первого кафе мы искали помещение год. Когда открылись, помню, сразу же захотелось еще. Мы тогда со Светой нарисовали карту, что у нас будет три кафе в Москве, такой треугольник: «Маяковская», Хамовники и Китай-город.

Света: Но мы не сразу взялись искать новое помещение. Активный поиск начался в январе 2022 года, но потом случился февраль.

Полина: Было не до «треугольников».

Договор аренды нового помещения мы подписали только в октябре 2022-го. Оно было на улице Ефремова. Начали строить, а потом случились проблемы, из-за которых мы не смогли открыться.

Это я все к тому, что только со стороны кажется, что мы активно открываемся: Алматы, Москва, Питер. Мы долго запрягали, поэтому у нас сейчас такой скачок.

{{slider-gallery}}

О неудачной и удачной стройках в Хамовниках

Возвращаясь к истории с Хамовниками, как она развивалась?

Света: Важно сказать, что в марте 2022-го мы смотрели помещение, в котором сейчас сидим [кафе Eggsellent в Несвижском переулке. — Прим. SM].

Полина: Да, мы очень его хотели. Вышли на финальный этап переговоров, должны были его брать, но собственник сказал: «Я вам не смогу его, к сожалению, подписать, пока не поделю границы помещения своего приоритетного арендодателя». 

Дело в том, что это помещение раньше было универмагом и по назначению здесь бóльшая часть площади должна остаться за магазином продуктов. И он не смог нам в договоре все это прописать, пока не посадил «Пятерочку». А мы устали ждать, не знали, сколько еще это продлится — год, два. И решили: «Всё, уходим!»

Нашли другое помещение, красивое, в красивом доме, с прекрасным собственником. Мы его подписали, начали ремонт. Но в итоге не сошлись наши взгляды с управляющей компанией, которая в своем доме не видела это розовое буйство красок. Думаю, что они в целом не хотели там ресторан, тем более с нашей концепцией.

Вы писали, что потеряли 20 млн руб. На что они ушли?

Света: Мы начали стройку в октябре 2022-го, а покинули помещение в апреле 2023-го. Всё это время мы строились.

Полина: Разработали дизайн-проект, заплатили аренду, купили оборудование, мебель, заказали отделочные материалы, выбрали цвет, положили плитку, повесили вытяжку. Нам оставалось сделать декор. Мы, как предприниматели, до последнего верили, что мы всем докажем, что мы хорошие, что все получится.

Не получилось.

Вы поддерживали диалог с управляющей компанией?

Полина: Он все это время был, и мы думали, что нас полюбят.

Света: Первые три-четыре месяца это были нормальные отношения. Нам сказали: «Приносите проект, будем его согласовывать». И нам согласовали проект! Этот путь был со своими победами, но потом управляющая компания решила, что победа больше ничего не значит.

Полина: В итоге мы поняли, что не можем продолжать стройку и надо минимизировать убытки. Как говорится, fail fast. Конечно, это было не так быстро, но fail случился.

В какой момент вы это поняли?

Света: Не сказать, что мы тогда что-то поняли. Нам просто отключили электричество. УК сказала, что это не она. Мы ничего не смогли делать дальше — начали судиться. В какой-то момент я почувствовала себя небезопасно. Мы поговорили с Полиной и решили, что пора с этой историей попрощаться.

Полина: Помню, была весна, серое небо, шел дождь. Мы сидим со Светой в офисе, и нам нужно принять решение. Команда в Bambule уже два года хочет переехать, все ожидают открытия, и мы сейчас им как-то должны сказать, что его не будет.

В итоге мы решили: как бы ни закончился суд, кто бы ни обещал защиты, мы отказываемся.

Эта история как будто настолько обросла этими проблемами, что хочется уже что-то другое сделать.

Света: Да, мы подумали, что, если и выиграем суд, будет еще что-то — ошибка выйдет дороже.

Полина: Я вышла из кабинета, села в машину, позвонила собственнику, отказалась от помещения и предложила обсудить наш выход. Он начал нас отговаривать. 

Я ему ответила: «Мы просто хотим жарить яичницу. Она не так дорого стоит, чтобы мы каждый месяц платили за то, чтобы нам разрешали это делать». 

Он, помню, тогда посмеялся — стало чуть легче.

Как говорит наш инвестор [Анна Бачина], «купили опыт».

Я понимала, что не хочу говорить об этом команде, ничем ее не обнадежив. Поэтому мы взяли себя в руки и начали переговоры об аренде нового помещения.

Света: Вернулись в то, которое смотрели вначале. Подписали его за две недели.

Полина: После этого сказали команде: «Все готово. Просто надо переехать. Дайте нам чуть-чуть времени — и все будет». И пошли на второй круг.

{{slider-gallery}}

В этот раз все, наверное, было гораздо быстрее? Или это тоже отдельная история?

Полина: Мы со Светой поменялись ролями. Первую стройку, в итоге неудачную, она тянула на себе. Вторая стройка, которую получилось довести до конца, была на мне. И все-таки это был сложный опыт.

Мы, например, три месяца согласовывали вентиляцию, переносили ее из одной части крыши в другую. Из-за этого переместилась кухня. 

Помню, мы привели вторую команду строителей, так как первая не справлялась. В результате они не могли поделить стройматериалы. Мне звонили в 11 часов вечера, потому что здесь чуть ли не драка была за клей для плитки. Все разы я старалась держаться, но однажды меня прорвало: я зарыдала на стройке так, что все мгновенно замолчали.

Но я-то хочу быть тем, кто пришел на стройку и все разрулил. Также я: пришла, поплакала, ничего не разрулилось.

В общем, на все это ушло семь месяцев. 

Я до сих пор не восстановилась, несмотря на то что месяц отдыхала. Теперь я не говорю: «Давайте быстрее откроемся еще где-то».

При этом в Петербурге все прошло гладко. У нас классный подрядчик.

Света: Питер мы еще строили иначе. Если здесь хотелось быстрее начать стройку и остальное решать в моменте, то там мы прежде, чем строить, подготовили проектную документацию и, как следствие, почти не вышли из финальной сметы.

Когда ты сразу заходишь в стройку, смета кажется бесконечной, постоянно что-то всплывает. Ты спрашиваешь: «Почему раньше не сказали?» Тебе отвечают: «Тогда еще не было плана полов». Ты думаешь: «Реально, не было». Только с постройкой третьего кафе мы вынесли для себя этот урок.

Какой эффект от открытия в Хамовниках? 

Света: Хочется начать с конца. Здесь помещение в два раза больше, чем на «Маяковской». Иногда, приходя сюда, мы думаем: «Боже мой, никого нет. Надо лучше работать». Потому что в этот же час в кафе на «Маяковской», которое работает уже три года, все занято. Потом мы смотрим отчет за месяц и видим, что выручка в Хамовниках больше. Bambule тоже не делал таких показателей.

Наши соцсети не выросли в два раза, но нашей аудитории хватает на три полноценные точки и корнер. 

Январские показатели у нас хорошие, хотя в ресторанном бизнесе январь не самый доходный месяц: первую его половину люди в отъездах, вторую — предпочитают экономить (после новогодних праздников).

Какая выручка была в первые месяцы после открытия в Хамовниках?

Света: Мы открылись 4 декабря. В тот месяц выручка была около 11 млн руб. Наша цель — это 15 млн руб. месяц. Мы хотим выйти на этот уровень в течение полугода. Надо привести аудиторию, протоптать дорожку, поработать с посещением в будние дни, привлечь жителей района.

Сейчас к нам уже ходят сотрудники «Яндекса». Они могут расплачиваться корпоративными бейджиками, на которые раз в день начисляются деньги на еду. «Яндекс» сам нам написал и предложил такой формат партнерства. 

Полина: Нам понятно, кем заполнено наше первое кафе: это гости, которые приходят к нам на праздник, мы их собирали три года. Когда мы открылись в Несвижском переулке, появилось ощущение, что мы больше не местечковое кафе, что это больше не проект двух девчонок, а сеть, хотя мне это слово не очень нравится. И сейчас мы снова пытаемся понять, кто наши гости, что нужно местным, что нужно тем же сотрудникам «Яндекса». Это новый уровень работы нашего маркетингового отдела.

Какие результаты в целом показал 2023 год?

Света: В 2023 году у нас вышло около 260 млн руб. выручки. Прирост небольшой: в 2022 году было 220 млн руб. В 2024 году мы планируем вырасти до выручки 460 млн руб. — за счет точек, которые открылись в Москве и Петербурге.

{{slider-gallery}}

О запуске в Казахстане и франшизе

В 2023 году вы еще открылись в Казахстане. Это большой шаг. Как все складывалось там?

Света: Мы шутим с командой, что у нас флешбэки из Казахстана.

В Москве и Питере нас знают. По сути, 90% нашей аудитории в соцсетях живут в этих двух городах. Когда мы продавали франшизу, мы договорились, что Казахстан — это путь сначала: новая аудитория, отдельный Instagram*, ноль подписчиков. 

Ты должен начать заново, используя свой опыт и убрав спесь типа «Мы, вообще-то, Eggsellent». Нет, у нас два подписчика в Instagram*.

Получается, такой откат.

Да, но не ценностный. Ты как бы снова маленький. Это было сложно. Запуск поддерживали повара и менеджеры из Москвы и Питера. Я думала, что всё супер: я буду пить сок на пляже и рассказывать, как мы открылись в Алматы.

Я приехала туда за три дня до открытия. Набрала платьев, юбок, тренчей, туфли. В итоге ходила в одной футболке и джинсах — мыла посуду, выдавала еду, стояла на кассе, носила подносы. Если я была к этому готова, потому что проходила этот путь, то коллеги, которые пришли в компанию с налаженными процессами, не привыкли этим заниматься.

Помню, как наш директор по сервису Таня рассказывала новым сотрудникам о ценностях компании. И я говорю: «Танюша, очень великолепно, но сейчас про корпоративный спорт и психолога не надо, пусть они научатся отдавать драники не горелые! Давай мы начнем с базы».

Она отвечает: «Света, но у нас же такая компания». Говорю: «Великолепно! Научи девочку на кассе улыбаться, про остальное пока забудь!»

Полина: Ожидание: улыбающаяся девчонка на кассе, великолепно владеющая русским и казахским языками и знающая наше меню. Реальность: прекрасный молодой человек, не знающий русский и не умеющий улыбаться. И тогда вылезаю из-под стойки я: «Здравствуйте, будете утреннюю булочку? Есть такая и такая».

Света: Корнер в Алматы тоже запускали две девушки, очень хорошие. Мы с ними базово ценностно сходимся. Но я ожидала, что у них больше опыта в ресторанном бизнесе. Хотя мы передали им нашу базу знаний, все пришлось строить заново.

При этом в первый месяц мы там зарабатывали 2 млн тенге в день — для корнера на рынке это много.

А с чего начался Казахстан? Это было ваше намерение или предложение из вне?

Света: Нам написали еще до февраля 2022-го коллеги из Казахстана и предложили купить франшизу. Мы сказали: «Нет, спасибо». Потом началась «спецоперация», мы сказали: «Да, давайте».

Полина: Теперь осталось понять, как выстраивать там маркетинг. Как делать его в Москве и Питере, я понимаю. Но в случае с Казахстаном мы, во-первых, далеко, а во-вторых, у нас разница во времени — два часа. Когда только запустились, мы специально просыпались по казахстанскому времени, чтобы проверить все посты и отметки.

Сейчас у нас есть две сотрудницы, которые занимаются коллаборациями и съемкой контента в Казахстане. Мы работаем ситуативно — хотим быть адаптивными. Надо придумать, что делать, чтобы поддерживать Казахстан на том же уровне, что и Москву, потому что, несмотря на франшизу, это наша точка. Мы ее воспринимаем как зону роста.

{{slider-gallery}}

Кажется, что казахская культура менее европеизированная.

Света: На самом деле Алматы — светский город, в котором утром люди могут пить на верандах игристое. И их много. При этом у них сейчас активно развивается тема национальной идентичности. Мы с этим работаем.

Полина: Мы сначала вели аккаунт на русском языке. Нам тут же «прилетело» в комментариях. Мы начали вести на двух языках: русском (так как мы бренд из России) и казахском. И даже так у нас появился хейтер: ему не нравилось, что сначала на русском и только потом на казахском. При этом многие ресторанные бренды в Казахстане ведут свои аккаунты на русском. Мы оставили два языка.

Другой пример адаптации — наша фирменная тарелка «две девчонки, которые знают в яйцах толк» с национальным казахским узором. Это наш символический поклон культуре. Гостям понравилось, они выкладывали эти тарелки у себя в соцсетях.

Были ли другие заявки открыть франшизу?

Полина: Заявок было много, но до истории с Казахстаном мы вообще не думали об этом. У нас всегда было одно кафе. Только сейчас мы начинаем понимать, каково это, когда у тебя три кафе. После этого станет яснее, хотим ли дальше развивать нашу сеть.

То, что мы делаем, — это некоторого рода игра. Я много делаю вещей, который могла бы не делать, но мне это просто нравится. Например, если мы сделаем сеть из 20 кафе, то у меня не будет времени раскладывать помидорки, а я все-таки хочу ими заниматься. 

Думаю, развитие франшизы в регионах России — более приоритетный для нас вариант. В них тоже хочется создавать праздник.

Просто ваша франшиза началась в другой стране. А могла начаться, например, с Казани.

Полина: Могла. Мы со Светой изначально решили: никакой франшизы в России не будет, будут только наши точки. Это нормально, что мы пересматриваем с ростом наше мнение.

Света: Цель открытия франшизы в Казахстане была в том, чтобы диверсифицировать наши доходы. Мы начали переговоры с коллегами в апреле 2022 года. Тогда мы с Полиной еще не до конца были уверены, что мы останемся в России.

К тому же я плохо знаю английский язык. Важно было запустить франшизу с партнерами, с которыми я могу говорить на русском. Казахстан оказался идеальным вариантом.

Полина: Сейчас мы уже думаем про регионы, потому что нам кажется, что они будут расти. Праздник нужен всем. Наш концепт может стать местом притяжения в городах-миллионниках, вне Москвы и Санкт-Петербурга. Мы уже выделили три города, в которых думаем открываться. Среди них есть и Казань.

О коллаборациях и планах на 2024 год

Вы часто делаете коллаборации. Это большая часть вашего маркетинга. Как это влияет на бизнес?

Полина: Такой стратегии изначально не было. Мы просто хотели сделать классно. Например, у нас была коллаборация с брендом плавленого сыра «Виола». Мы придумали сливочную сковородку. Так как сыр для нее выходил дорого, что влияло на итоговую цену, мы предложили «Виоле» рекламу у себя на площадках в обмен на товар.

Брендам такие партнерства нравятся. Это прямой контакт с аудиторией, а она у нас лояльная. Пользу от этого получают все стороны: для гостей это доступный продукт, для нас — возможность нам нем зарабатывать, для партнера — реклама.

Есть и обратная сторона. Сейчас у нас много внешних запросов. Они, безусловно, прекрасные, и со многими хочется что-то сделать. Но здесь важно не потерять себя. Мы учимся к этому подходить избирательно, без ущерба повседневным процессам.

Коллаборации — часть нашей креативной группировки с самого начала.

{{slider-gallery}}

Она и с коллабораций началась, когда вы гостили в московских ресторанах, устраивали завтраки. Мне кажется, это большая часть вашей истории.

Полина: Теперь бренды гостят у нас. Например, недавно мы сделали завтраки с Almette и украсили весь потолок кафе на «Маяковской» облаками. Получился классный имиджевый коннект.

Мы продолжим делать подобные коллаборации. Но в этом году хочется лучше знать своих гостей. Не только их удивлять и развлекать, но и понимать их мотивацию.

Света: Раньше машина нас сама везла. Теперь нам надо ею управлять.

Последний вопрос — про планы. Какие приоритеты на ближайший год?

Света: Моя цель — построить компанию. Есть картинка, как человек эволюционирует от обезьяны. Цель на этот год — выпрямить этот организм, сделать процессы понятными.

Дело в том, что до этого мы тратили деньги осторожно, только на тех, кто необходим. Ждали, пока нужда заставит нас нанять нового человека.

Полина: Поэтому у нас много «многоруких многоногов».

Света: Первое время это было обусловлено экономически. Сейчас нам нужно «выпрямиться», выстроить процессы так, чтобы сотруднику достаточно было двух рук, чтобы делать свою работу. После этого мы сможем лучше развивать ту же франшизу, зайти, как хочет Полина, в Дубай.

Раньше я чувствовала себя больше компании, а теперь все наоборот. Если я хочу, чтобы она не «придавила» меня, то нужно установить подпорки со всех сторон.

Например, раньше я не думала о финансовом директоре. Сейчас денег стало гораздо больше, нужно ими грамотно орудовать. Захочет, допустим, маркетинг купить тысячу коробок чего-нибудь — и финансовый директор сможет сразу сориентировать, в какой момент лучше это сделать, чтобы поддерживать необходимое количество операционных денег.

В общем, в 2024 году я ничего такого не сделаю, что будет видно из вне. Но в 2025-м это даст плоды, которые как раз все увидят.

Полина: Мои цели идут в тесной связке со Светиными. 

Мне важно выстроить работу маркетингового отдела так, чтобы это был не костер, в который надо постоянно подбрасывать дрова, а чтобы он сам горел. Коллаборации — это, конечно, прекрасно, но они требуют много энергии. Например, мы каждый раз предлагаем нашим партнерам по три-четыре креативные концепции. Это напоминает работу агентства. При этом мы абсолютно не знаем, как работает SEO. Есть много инструментов в диджитале, которые мы не используем. Эта часть у нас сильно проседает. У нас есть бренд-директор, но нет маркетолога.

Вторая цель — в продукте. Хочется все-таки вырастить шеф-повара, который будет раскладывать все те же помидорки так, как нужно. А я буду делать это, когда у меня есть ресурс. Мы до сих пор вручную убираем шероховатости, так как человеческий фактор постоянен.

Еще мы хотим встать в «Азбуку вкуса». В правильной структуре едой вне кафе занимается отдельный человек.

В общем, задача на 2024 год — четче настроить работу всех отделов внутри компании.

^{* Принадлежит корпорации Meta, признанной экстремистской и запрещенной в России.}