В 15 лет Роман Маресов поступил в МГУ, чтобы стать разработчиком, но потом ушел в консалтинг, а в 27 лет возглавил «Яндекс Еду». Сейчас он руководит направлением электронной коммерции «Яндекса», в которое входят сервисы «Еда», «Лавка», «Маркет» и «Деливери» (бывш. Delivery Club). Мы поговорили с ним и узнали, за счет чего «Еда» лидирует на рынках СНГ, зачем «Маркету» становиться красным и как ему удается во всем этом не выгорать.

Объединение сервисов и новая должность

— В конце прошлого года «Яндекс» объединил «Еду», «Лавку», «Маркет» и «Деливери» в одну бизнес-структуру. Почему это было нужно?

— Между «Едой», «Лавкой» и «Маркетом» много синергии, общих технологий, продуктов. Например, есть доставка по клику, когда заказ из «Маркета» приезжает в даркстор «Лавки» и пользователь получает его вместе с заказом из «Лавки». Нужен был кто-то, кто оркестрирует команды этих сервисов, чтобы они не разбегались в разные стороны.

— Какие у тебя сейчас обязанности? Что изменилось в твоей работе на ближайшие годы?

— Сейчас 80% моего времени занимает «Маркет», большой e-com, классический маркетплейс со своими складами, фурами, пунктами выдачи заказов (ПВЗ). Одновременно я продолжаю помогать команде «Еды» и «Лавки».

К этому добавилась задача вместе с руководителями «Еды» и «Лавки» принимать решения, связанные с тем, как сервисы дружат друг с другом на масштабе и что должно измениться за следующие пять лет, чтобы стало лучше «Яндексу» и его аудитории в целом.

— Что тебе позволяет так быстро перескакивать из одного сервиса в другой? Все-таки нужно время, чтобы сориентироваться.

— Чтобы разобраться в новой теме, надо просто много работать и хотеть по-настоящему в ней разобраться. Мы провели несколько смен с командой в разных частях операционного бизнеса. Мы работали, например, на складе. Это когда ты приезжаешь в десять утра, в 11 часов у тебя начинается смена, а в три часа ночи ты уезжаешь. В течение этих 16 часов вы в рабочей форме принимаете товары, клеите наклейки так же, как и другие работники. Потом ты так же день работаешь в ПВЗ. В другой день ты развозишь посылки в Королеве по 30 точкам.

Все это можно видеть на слайдах презентации, а можно делать руками вместе с командой. Такой уровень погружения в детали в целом свойственен «Яндексу». У нас руководитель не тот, кто управляет, а тот, кто хорошо разбирается в теме, которую ему доверили.

— Ты уже разобрался?

— Я сейчас хотя бы понимаю, что мы делаем и почему. Разобраться — значит понимать, что надо делать дальше. Для этого нужно заниматься e-com несколько лет. Думать, что за два месяца ты сможешь во все вникнуть, самонадеянно и вредно. Но рядом сильная команда, с которой не страшно ничего. 

— То есть, чтобы мыслить стратегически, тебе пока не хватает знаний? Это ведь уже другой уровень понимания?

— Это параллельный трек. 

Искусство руководить сервисами в том, что ты можешь быстро перепрыгивать между разными уровнями абстракции.

Глобальное понимание, что происходит в e-com, у тебя есть и в первый день. С первого же дня вместе с руководителями на одну ступень ниже ты определяешь, что мы хотим через год, три и пять лет. Со временем ты просто лучше понимаешь, как это сделать на глобальном и локальном уровнях.

Слияние с Delivery Club и оптимизация «Еды»

— Что ты успел сделать с командой «Еды» и «Деливери» к моменту, когда объединились e-com-сервисы «Яндекса»?

— В первую очередь мы сделали «Яндекс Еду» и Delivery Club одной компанией. Думаю, что это и есть главное достижение команды — не просто в рамках конкретно фудтеха, а в целом. В России мало M&A-сделок такого размера, когда объединяются активы стоимостью миллиарды долларов.

Это была нетривиальная задача. Когда у тебя там тысяча человек, тут тысяча человек, у них одинаковые функции, они делают одинаковые продукты для пользователей и для ресторанов, слить все воедино сложно. Но мы справились. Для пользователя этот переход прошел незаметно: в один день он просто открыл приложение, а оно называется теперь «Деливери».

Во-вторых, «Еда» стала международным бизнесом. Когда я приходил, она работала в трех странах, а на зарубежные рынки приходилось меньше процента заказов. Сейчас международная часть в «Еде» — весомая часть сервиса. 

В-третьих, «Еда» теперь еще и помогает людям выбрать ресторан, а не просто доставляет из него заказ: появилась Ultima — первый шаг к отбору высококлассных ресторанов. В конце 2023-го мы сделали технологичный Ultima Guide c 50 лучшими ресторанами Москвы. В тот момент «Еда» перешла из сервиса доставки к чему-то новому. Сейчас в ней, например, можно забронировать столик. Это то направление, которым будет заниматься «Еда» следующие несколько лет.

— Ты сказал про объединение компаний. Так понимаю, теперь вы развиваете два разных бренда?

— Да, бренд «Еды» основной, а Delivery Club теперь просто «Деливери». Мы сохраняем бренд «Деливери», потому что люди по-прежнему его любят. 

Скажу страшное: есть те, кто не любит «Яндекс», и это нормально. Этих людей мало, но они существуют. Если ты можешь дать им альтернативу, ну и отлично!

— «Деливери» — просто доставка из ресторанов, а «Еда» расширяется в другие зоны развития, верно?

— Да, продуктовые инвестиции идут в «Еду». Она становится сервисом про весь опыт с ресторанами, а «Деливери» останется базовой доставкой. Мы никуда его не денем, у него миллионная аудитория.

— Интересно узнать, что происходило с «Едой» последние два года. После февраля 2022-го все-таки условия, в которых работают компании, сильно поменялись.

— В моменте стресс был у всех: «Что-то поменялось, но мы не знаем что. Надо срочно что-то делать». Спустя время ты понимаешь, что фундаментально для сервиса, которым ты занимаешься, ничего не поменялось. Ты как возил еду из ресторанов, так и продолжаешь это делать. Понятно, что сложнее работать, когда у тебя команда распределена по разным точкам. Это стресс для системы. Но сейчас уже все вернулось на круги своя, мы работаем в стандартном графике.

Если говорить о бизнесе, то первые полгода мы строже относились к проектам с убыточными инвестициями, потому что понимали: бизнес должен быть в устойчивом положении в любой момент времени. Это значит, что его можно быстро переключить в режим заработка: когда наступает день X, «Еда» перестает инвестировать в рост и работает по крайней мере в ноль.

В 2022 году вместо того, чтобы придумывать еще 50 новых идей, мы полировали то, что уже было. Это как на заводе: ты можешь строить новую линию, а можешь выжать еще 20% производительности из текущей. Когда навели порядок, мы пошли в новые стройки.

— Такая сушка бизнеса была, да?

— Когда говорят «сушка», обычно имеют в виду: «Давайте просто срежем косты везде, где только можно, и уволим людей». Мы так «в лоб» не делали. У нас тоже сушка, но в другом смысле — как у боксеров. Ты сильный и мощный, но перед боем нужно вывести воду из организма.

Я занимаюсь автогонками. Когда ты в первый раз проезжаешь круг, он занимает 2:15 мин, потому что ты только учишь трассу, потом время сокращается до 2:10, потом до 2:07, 2:06 и так далее. Когда счет пошел на доли секунд, становится понятно, что предел близко. Значит, нужно либо менять машину, либо тренироваться на новой трассе.

— По каким метрикам ты понимаешь, что предел близко?

— Мы в «Еде» смотрим на метрику «заказы в час на курьера». Число курьеров на рынке не бесконечное. Это, кстати, одно из главных изменений для бизнеса — ограниченное количество рабочей силы.

— Да, дефицит на рынке труда.

— Сейчас существенно сложнее, чем два-три года назад. Ты понимаешь, что не можешь бесконечно привлекать новых курьеров, и думаешь: «Хорошо, курьеров не хватает, количество рабочих часов в день повышать неразумно. Остается количество доставленных заказов в час». И тщательно занимаешься этой частью. В какой-то момент ты видишь, что раньше у тебя количество доставленных заказов в час было в диапазоне, условно, от 0,8 до 2,2, а теперь — от 1,9 до 2,3. Выжать больше отсюда, скорее всего, уже невозможно.

— Это реальные цифры?

— Мы их не раскрываем. Но в этом бизнесе нужно отвозить примерно два заказа в час.

Дальше ты переключаешься на что-то другое. Например, видишь, что есть пешие курьеры, есть на велосипедах, на электровелосипедах, на машинах. Самые эффективные с учетом топологии города — курьеры на электровелосипедах. Какова их доля среди всех? Допустим, 60% — почему не 95%? Начинаешь копать и понимаешь, что можно договориться с сервисом по аренде электровелосипедов, чтобы больше курьеров могли ими пользоваться.

— В общем, очень много деталей.

— Да, ты начинаешь с верхнего тезиса и копаешь вглубь. 

Мы вместе с командой детально смотрим на бизнес и этому же учим других. Я все-таки начинал с консалтинга: любую проблему нужно уметь разбить на дерево проблем.

Лидерство на зарубежных рынках

— Ты сказал про международный бизнес. В каких странах теперь работает «Еда»? Как вы в них запускались?

— У нас большой бизнес в Казахстане. Еще есть Узбекистан, Кыргызстан, Армения и Беларусь.

Как правило, мы запускаемся в тех странах, где уже работает «Яндекс Go» с сервисами такси и доставки. Дальше выходит «Еда», локализует продукт и коммуникации (приложение, рекламу). Например, сейчас в Казахстане у нас десятки тысяч заказов в день. Мы — один из ведущих игроков на рынке.

Интересно, что, в какую бы страну мы ни выходили, на первом месте у клиентов всегда пицца, суши и шаурма. Выходя на локальные рынки, мы думали, что надо форсить национальную кухню. Оказалось, что это не так. 

— Хочется понять, в какой момент вы активно пошли на зарубежные рынки. Это было уже после того, как навели порядок в бизнесе, или происходило параллельно? Может, развитие на других рынках было еще антикризисным решением, какой-то подстраховкой?

— Мы не смотрим на это так. Выход на международный рынок — это логичное развитие сервиса, а не антикризисное решение.

Что значит заняться международкой? Это взять 150 человек из локального бизнеса и сформировать из них новую команду. Ты можешь это сделать, только когда у тебя внутри все в порядке. До этого решения нужно дорасти.

Вопрос, когда начать — сегодня или через год, субъективен. Кто-то склонен к риску, кто-то — нет. Мы скорее склонны. В один день становится понятно: «Либо сегодня, либо уже никогда. Давайте уже прыгнем с вышки в воду, зажмуримся, зажмем нос и будем надеяться, что выплывем».

Сценарий идти в бронирование ресторанов, формировать офлайн-трафик для заведений — это то же самое. Мы взяли отдельную команду, которая могла бы продолжать искать 2 руб. в эффективности нашей поддержки, но пусть она лучше сделает что-то новое. Мы не заработаем денег в моменте, не получим дополнительную аудиторию, возможно, усложним пользовательское приложение. Даунсайдов много, но мы верим, что через несколько лет это будет значимая часть бизнеса. Сама «Еда» когда-то так же появилась. По сравнению с «Такси» она была ничтожного размера. Сейчас уже не так.

— Какие результаты показывает «Еда» на зарубежных рынках?

— Мы — среди лидеров рынка в Казахстане, Армении, Беларуси и Узбекистане.

— По какому показателю?

— По количеству доставок в день.

— Долго к этому шли?

— Последние полтора-два года.

— Видимо, вы конкурируете с какими-то локальными компаниями.

— И с локальными тоже, но основные наши конкуренты — другие международные игроки, например Wolt и Glovo. Это компании, у которых 20–30 стран в активе и которые уже десять лет на рынке доставки еды. Конкурировать с ними тяжело. Ты по́том и кровью выгрызаешь свою пользовательскую аудиторию.

— А что позволяет вам успешно конкурировать на рынках?

— Экосистема. Мы инвестируем в то, чтобы наши сервисы были связаны друг с другом.

Например, 15% заказов «Еды» приходится на суперапп «Яндекс Go». Когда мы переделали его из приложения для заказа поездок в мультисервисное приложение, многие были недовольны: «Теперь куча кнопок!» На самом деле миллионы людей в Go заказывают не такси — и им так удобно.

Суперапп — это рычаг роста на много лет вперед. Во многих странах у нас есть аудитория, которая уже пользуется такси, и мы умеем ее перетянуть в другие сервисы.

Эффективность супераппа «Яндекс Go»

— У меня к супераппам скептическое отношение. В Go я, например, заказываю такси и максимум «Лавку». У супераппов сложный интерфейс. Мне, например, легче зайти в «Маркет» и там все сделать. Я услышал про 15% заказов. Но хочется в целом узнать, насколько вообще эффективен суперапп?

— Ты сам сказал, что заказываешь такси и иногда «Лавку». Если ты возьмешь 100 человек, то увидишь, что кто-то делает так же, а кто-то заказывает «Еду» и немного «Лавку», а кто-то пользуется «Транспортом» и «Такси». Аудитория реально настолько разная.

Это как в Steam. Можно было бы сказать: «Мне Steam нужен, чтобы в CS:GO играть. Зачем там другие игры, если все играют в Counter-Strike?» А есть еще миллион человек, которые в Steam заходят ради, например, казуальных игр. Ты даешь платформу, на которой каждый сам выбирает свои комбинации сервисов.

Есть еще одно наблюдение, о котором мы раньше не думали. Человек пользуется сервисом в том приложении, в котором он впервые с ним соприкоснулся. Например, люди, которые попробовали «Лавку» в приложении «Еды», не заказывают «Лавку» в другом месте, хотя могут знать, что она есть и в Go и как отдельное приложение.

К этому добавляется взаимная интеграция сервисов, чтобы у пользователей везде был консистентный опыт. Экраны «Лавки» в «Еде» и в Go одинаковые. Это один из наших принципов: другие сервисы должны выглядеть внутри супераппа точно так же, как в своих приложениях.

При этом есть сложные сервисы — например, «Маркет» (с поиском, фильтрами и так далее).Им удобнее пользоваться в отдельном приложении, а в других сервисах есть просто лента товаров: она создает немотивированный спрос. Несколько процентов заказов «Маркета» (это десятки тысяч) приходят не из основного приложения. Люди реально покупают диваны, пока едут в такси. Если работает, значит, надо делать.

— И все же основная аудитория сервиса находится в профильном приложении?

— Не всегда. В «Лавке», например, нет. До сих пор почти половина ее заказов приходит через «Еду» и Go, потому что изначально у нее не было отдельного приложения. Она сначала была в «Еде», потом в Go, и только после этого у нее появилось свое приложение.

— Это единственный случай?

— В России — да. Есть страны, в которых у «Еды» нет отдельного приложения и ее заказывают только через Go. Это наше осознанное решение, потому что мы верим, что аудиторию надо качать в одном приложении.

— Есть стремление в итоге всех собрать в одном месте?

— Есть страны, в которых мы это тестируем. Аудитория в них не настолько большая, чтобы размывать ее по разным приложениям. Например, в Кыргызстане мы запустили «Еду» в Яндекс Go, а не отдельно. Хотим проверить логику вертикали внутри супераппа. К этому разговору надо будет вернуться через два года, чтобы сказать, правильно это или нет.

Выгорание и ответственность

— Я вижу, что ты много всего делаешь, еще и энергично про это рассказываешь. Тебе знакомо слово «выгорание»?

— Был период, когда я самонадеянно думал, что это просто модное слово. Потом я понял, что ошибался: выгорание правда случается и это проблема. Но распознать тех, кто реально устал и вот-вот сломается, — искусство, это точечные кейсы. Конечно, когда человек близок к выгоранию, мы ответственно к этому подходим и стараемся ему помочь.

— Я хотел узнать про тебя самого.

— Нет, я не наблюдал за собой такого. 

— Какой тогда твой основной двигатель? Я представляю масштаб ответственности и количество дел, которые нужно сделать руководителю твоего уровня, и понимаю, что можно сломаться. Не знаю, может, ты, наоборот, кайфуешь.

— Тут нет никакого секретного рецепта. Есть простое утверждение: надо любить то, что ты делаешь. В мире много разной работы, и мы не сидим в клетках своих обязанностей. Всегда можно выбрать. Любишь ты то, что делаешь, или нет, легко оценить по одному критерию: если в воскресенье вечером у тебя стабильно портится настроение, потому что завтра понедельник, значит, ты что-то делаешь не так. Когда я работал в McKinsey, от проекта к проекту менялся тип работы. Были проекты, из-за которых у меня портилось настроение перед понедельником.

Случались ли у меня такие дни в «Яндексе»? Да, конечно! И это как раз звоночек, что что-то не так в моей текущей роли, в текущей команде и надо срочно это исправлять.

Второе — нужно черпать энергию из занятий, которые ты любишь. Я, например, очень люблю футбол. Это главное увлечение моей жизни. И я каждую неделю играю в футбол с ребятами с работы. 

Люди часто ищут страдания вместо того, чтобы искать то, что они любят. 

Когда ты живешь так, что делаешь то, что любишь и хочешь, и это никому не вредит, у тебя всегда есть энергия, чтобы не выгорать. А если ты залипаешь целыми днями в TikTok и думаешь о тщетности бытия, то устать от жизни гораздо легче.

{{slider-gallery}}

— Наверняка ты чувствуешь груз ответственности на своей позиции. Как ты с ним справляешься?

— Когда-то у меня было 50 человек, теперь — несколько тысяч. Это действительно вгоняет в стресс и создает дополнительное давление, потому что проблем становится больше. В целом роль топ-менеджера, особенно CEO, отличается от просто работы тем, что у тебя — сейчас прозвучит жестко — не бывает дней с хорошей повесткой. Конечно, есть верхнее метафизическое ощущение, что мы молодцы, растем и все хорошо. Но ты сам себя туда должен поднять. В конкретный час всегда все плохо, потому что кто-то пришел к тебе с какой-то проблемой. Нет смысла тебя дергать, чтобы сказать, что здесь все хорошо. Это в какой-то момент даже начнет раздражать. 

Когда все хорошо, все работает без тебя. Поэтому ты живешь в информационном потоке, в котором все идет через одно место. Это и есть главный источник стресса.

Во-вторых, нужно уметь не увязнуть в бесконечной мысли, что все плохо, уметь откатываться к мысли, что мы, вообще-то, молодцы. Когда я пишу письма команде про то, что мы сделали за полгода, я думаю: «Ничего себе, мы же реально все это сделали за полгода!» И сам становлюсь счастливее от этого осознания.

В-третьих, есть команда. Она нужна не просто для того, чтобы раздать всем задачки и проследить за их выполнением, а чтобы проходить все трудности и радости вместе. Когда ты в стрессе, командные встречи спасают. Мы встречаемся четыре раза в неделю. Если мы не будем это делать, может просто отлететь кукуха. Вот важно это чувство группы.

— У тебя есть отпуски?

— Да, у меня жесткая позиция насчет отпусков и выходных. Даже десять лет назад, будучи младшим аналитиком, я не брал с собой рабочий ноутбук в отпуск и на выходные. Это грань, которую я просто годами не перехожу. И так же жестко реагирую, когда другие люди пытаются перейти эту грань. Логика простая: как бы ты ни любил работать, у тебя должна быть жизнь, в которой есть еще что-то, кроме работы.

Даже если что-то проблемное случилось на выходных, стоит оценить, насколько срочно нужно с этим разобраться. Понятно, что если упал сервис, то исправлять это надо прямо сейчас. Но, если это баг верстки экрана, я ставлю отложку на утро понедельника, потому что его все равно будут чинить на следующей неделе. При этом мы вполне можем переписываться с командой на выходных по каким-то вопросам.

Будущее «Маркета» и фудтеха

— Какие цели у «Маркета» на ближайший год? Все-таки у него сильные конкуренты.

— Понятно, что нужно расти дальше. Мы хотим сделать «Маркет» устойчивым бизнесом. Сейчас на e-com-рынке все инвестируют в рост. Он нужен, чтобы на масштабе ты смог операционно выйти в плюс. С «Маркетом» то же самое.

У нас есть фокусные регионы. В первую очередь это Центральный федеральный округ. Здесь важно быстро наращивать долю рынка.

E-com — это, как и ретейл, про тысячу деталей, которые позволяют тебе быть операционно эффективным. Мы, например, делаем ставку на синергию между сервисами. В частности, у нас есть доставка по клику, которая сильно меняет паттерн поведения людей. Товар просто приезжает в ближайшую «Лавку» — и через 15 мин он у тебя. Больше четверти пользователей в Москве и Санкт-Петербурге уже пользуются этой опцией.

Во-вторых, у нас сильный финтех. Например, большая доля пользователей «Маркета» покупает товары через «Сплит», и им не нужно никуда ходить, показывать паспорт, делать селфи.

В-третьих, мы все-таки технологическая компания и давно научились работать с лентами рекомендаций. Несколько лет назад мы подсматривали что-то у Amazon, а сейчас даже обгоняем их в количестве заказов из этих лент. Это наша сильная сторона.

— Какие ближайшие изменения случатся?

— В этом месяце у «Маркета» обновится айдентика. Он станет красного цвета, появится новый логотип, новое начертание. Коробки и машины тоже будут в красном цвете. Это нужно, чтобы выделить «Маркет» в городской среде. Дело в том, что люди, видя машину желтого цвета, думают, что это такси, хотя на ней может быть бренд «Еды» или «Маркета», а курьер в желтом ассоциируется с «Едой», даже если на его рюкзаке написано «Маркет». В итоге желтый цвет не помогает растить знание людей о «Маркете»: они его не видят в городе. 

Мы пошли искать цвет, который можно использовать. На e-com-рынке фиолетовый, синий, голубой, белый, зеленый уже заняты. Поэтому мы взяли красный — цвет «Яндекса». Скоро его станет много в городе. Все-таки мы развиваем «Маркет» на конкурентном растущем рынке — надо ярко о себе заявлять.

И мы проводим этот ребрендинг не потому, что так захотели маркетологи, а потому, что есть понятная бизнес-цель — сделать «Маркет» заметным в городе. В ближайшие месяцы мы обновим все офлайн-носители.

{{slider-gallery}}

— Что будет с фудтехом «Яндекса»?

— Рынки еды и доставки продуктов в целом будут еще долго расти. Это можно понять на примере Нью-Йорка сейчас. Доля Uber на местном рынке такси — 70%, они игрок №1. Доля Uber Eats на местном рынке еды — почти 30%, они игрок №2. Если сравнить валовую выручку этих двух сервисов, то Uber Eats, второй игрок в еде, больше, чем основной бизнес Uber. Потому что рынок еды в Нью-Йорке гораздо больше.

В России вообще не так, и на то есть причины. Но можно смотреть так, что потолок роста российского рынка еды где-то в небесах. И для этого нужно что-то делать.

— Это развитие целой индустрии. Оно может происходить долго. Здесь много стримов.

— Для этого люди должны есть не только фастфуд, но и другие блюда, знать всю палитру вкусов. Поэтому мы сейчас строим второй завод по производству готовой еды для «Лавки». Поэтому «Еда» должна быть не только доставкой, но и местом, в котором человек может выбрать ресторан. Поэтому появился раздел Ultima Guide. Все это двигает и нас, и рынок.

Если говорить в целом, то сейчас на складе «Лавки» лежит столько же SKU, сколько в среднем в супермаркете у дома, то есть ассортимент уже сопоставим, потому что потребительская корзина в доставке растет. Дальше будет много нового. Может, даже в будущем появятся офлайн-магазины «Лавки».