Российское подразделение Odgers Berndtson, одного из крупнейших мировых рекрутеров управленцев высшего звена, проводит ребрендинг и отделяется от международной сети. Команда теперь будет работать под брендом The Edgers. В ее планах выйти на международный рынок и достичь оборота 1 млрд руб. до конца 2025 года. Управляющий партнер The Edgers Роман Тышковский в интервью SM рассказал, как за последние два года изменился консалтинговый ландшафт в России и сама компания, почему команда решила провести ребрендинг и какие управленцы сейчас нужны российским компаниям.
Как развивались ваши отношения с британским офисом после февраля 2022 года?
Наши британцы повели себя очень корректно. 26 февраля мы созвонились с управляющим партнером глобального офиса и определили, что текущая ситуация требует каких-то изменений. В отличие от многих других компаний, которые сначала долго надували щеки с фразой: «Будем держаться до конца, поддерживать вас», а потом в один день сказали: «Ну не смогли», мы понимали, что необходимо пока построить «китайскую стену», чтобы текущий конфликт, как бы он ни развивался дальше, не влиял на весь остальной мировой бизнес Odgers Berndtson.
Мы договорились, что сохраняем нашу лицензию, единые стандарты работы, при этом прекращаем всякие финансовые отношения.
Это и есть «китайская стена»?
Не только. Мы перестали рассказывать им, что происходит у нас, а они — что у них. Понятно, что остановился взаимный поток позиций, потому что международные компании в тот период прекратили открывать офисы в России. При этом мы продолжали неформальные коммуникации, обменивались новостями. Когда наши российские клиенты выходили на рынки Китая, Эмиратов, Индии, Бразилии, Узбекистана и других стран, в том числе европейских, мы в частном порядке связывались с коллегами, они нам что-то советовали, давали информацию по рынку.
Так или иначе, мы одни из немногих в России остаемся носителями международной экспертизы в поиске, подборе, развитии людей, в исследованиях трендов — за счет сети формальных и неформальных контактов и ДНК, заложенной Odgers Berndtson.
За последние два года многие компании в России столкнулись с вызовами, и российский консалтинг сильно прокачался в решении этих задач. Но компании по всему миру также сталкиваются с вызовами. И одна из ценностей международной компании в том, что ты можешь в любой момент связаться с тем, у кого похожий кейс на других рынках, и применить это решение на своем, особенно если оно каким-то образом уже успешно реализовано.
Выручка от нашего международного направления при этом выросла, потому что многие российские компании стали открывать бизнес за рубежом.
{{slider-gallery}}
Так понимаю, речь о Ближнем Востоке, странах СНГ и азиатском направлении.
Китай, Турция, Индия, Казахстан, Узбекистан, Бразилия, Чили, Бельгия, Панама, Мальта — это страны, в которых у нас были проекты за эти два года. На всех этих рынках, очевидно, есть сильные локальные игроки в нашей части бизнеса, но наше преимущество в том, что мы сейчас понимаем, как привлечь условного бразильского СЕО в российскую компанию. Это ведь вообще неочевидное решение для человека. Мы научились постепенно объяснять людям, почему им это нужно, без воздушных замков и понтов.
Что еще изменилось за эти два года автономной работы?
В России изменился консалтинговый ландшафт и запрос клиента. Не только мы построили «китайскую стену» с нашим международным офисом. Так сделали многие компании. Когда мировые отчеты, данные про зарплаты, системы мотивации, развитие и обучение людей перестали приходить из штаб-квартир, встал вопрос: «А что делать? Экономика не рухнула, ВВП растет — люди-то нужны». Мы стали на него отвечать.
В итоге у нас сильно вырос наш ключевой бизнес executive search — и в количестве индустрий, в которых мы работаем, и в количестве людей, которые этим занимаются. Вырос сегмент executive development — развитие управленцев высшего звена. Сейчас у нас уже есть исследования, связанные с оргструктурами компаний. Этой части бизнеса, например, не было, потому что не было потребности в этих знаниях.
Был стабильный рынок, хотя мы называли его динамичным. На самом деле, что такое динамичный рынок, мы только сейчас понимаем.
В целом, если сравнить девять месяцев 2021 года и 2024-го, наша выручка выросла больше чем в два раза.
А как изменился рынок труда с точки зрения топ-менеджеров?
Раньше не было такой высокой конкуренции за людей. Ты мог просто дать чуть больше денег и получить нужного топ-менеджера. Сейчас это не работает. Повышением зарплаты эту задачу не решить в полной мере, потому что деньги могут предложить все.
Получается, нет смысла играть зарплатами.
Ты не можешь не играть. Это как рекламирование Coca-Cola и Pepsi. Обе компании тратят десятки миллиардов долларов на рекламу и не могут остановиться, потому что, если один остановится, второй начнет выигрывать.
То же самое со «Сбером», «Яндексом», МТС, Т-Банком. В промышленности похожие кейсы. Чтобы все это не превращалось в хаос, нужно на что-то опираться, нужны конкретные цифры. Здесь наша экспертиза и пригождается. Важно не просто повышать зарплату на 10–20–30%, а точно понимать, у кого из конкурентов какой фикс, какой бонус, какие программы мотивации. И ты смотришь не просто систему, а на каждый элемент по отдельности, понимая, где что подкрутить. Когда у тебя компания на 100–500 млрд руб. оборота и ФОТ занимает большую часть расходов, то экономия и фокусировка на этом приводит тебя просто к колоссальным изменениям.
В какой момент у вас возникла потребность в ребрендинге и почему?
Когда в 2022 году началась военная операция, была гипотеза, что можно сохранить старые конструкции, как-то трансформировав их, а потом вернуть. Сейчас понятно, что в ближайшие десятилетия как раньше не будет. Российский бизнес за эти два с половиной года сильно поменялся, и наша стратегия на ближайшие пять лет предполагает, что мы движемся дальше. В таком случае опираться на международный бренд Odgers Berndtson мы уже не можем.
Британцам тоже некомфортно. Мы, как могли, взаимодействовали, но, если мы не видим совместного будущего, обогащающего друг друга, можно честно сказать, что это были крутые 15 лет, — и разойтись. Если продолжить строить российскую компанию под брендом Odgers, она будет кардинально отличаться от того, что делает Odgers Berndtson в мире. Чтобы не было этой путаницы, мы решили развиваться дальше самостоятельно.
При этом важно сохранить преемственность, в том числе в имени. Так мы нашли слово Edgers, в котором считывается эта преемственность: Odgers — The Edgers.
{{slider-gallery}}
Этот подход отличается от ребрендингов других консалтинговых компаний, которые перешли на названия на русском. И я как раз хотел спросить: почему вы решили остаться, условно, в иностранном обличье?
Как я уже сказал, мы остаемся проводниками международного опыта, международных стандартов и практик для российских клиентов, при этом у нас есть локальный опыт и понимание. Edge — край, горизонт, за который мы хотим смотреть.
Понятно, что для читателя это все может выглядеть просто как маркетинговая конструкция, но ты же сам нагружаешь слова смыслом. Главное, что мы так себя определяем и в эту сторону идем. Поэтому The Edgers, а не какие-нибудь «Технологии поиска».
Как международный офис отреагировал на ваш «усредненный» подход?
Посмеялись. Не стали ставить палки в колеса. При этом мы сохраняем связи. Если ситуация позволит и это будет необходимо, мы рассматриваем возвращение друг к другу в приоритетном порядке. Мы точно продолжим взаимодействовать с коллегами там, где это возможно без нарушения санкций.
Даже в самых патриотических компаниях люди понимают, что технологии нужно находить не только в России, но и во всем мире, адаптируя их под себя.
Искать нужно везде, что мы и делаем. Поэтому общение с зарубежными коллегами продолжится.
Что меняется после ребрендинга?
У нас сейчас в доработке пятилетняя стратегия. Если говорить в целом, то, с одной стороны, мы ставим себе амбициозные цели по росту, с другой — есть задача наполнить The Edgers смыслом. Раньше мы были частью международной компании и разделяли смысл Odgers Berndtson. Теперь пора создавать свои смыслы, к которым захотят присоединяться другие. И в первую очередь это развитие партнерств.
О каких партнерах речь?
Это, например, партнеры в технологиях, которые строят сейчас российские инструменты оценки людей — альтернативы мировым DISC, Hogan, StrengthsFinder. Это и яркие партнеры-лидеры, самостоятельные единицы, которые не хотят быть частью какой-то компании, но готовы строить равноправные партнерства, когда стороны усиливают друг друга. Пока рано раскрывать имена, но мы анонсируем несколько таких партнерств в течение года.
Давайте про людей. Каких специалистов сейчас ищут компании, именно на уровне высшего звена?
Мы можем выискивать какие-то тренды, но, по-хорошему, как были нужны бизнесу люди, которые могут делать качественное дело, так они ему и нужны. Людей стало меньше, а бизнесов стало больше, поэтому запрос вырос. Но глобально, человечески и профессионально, ничего не поменялось. Дальше, понятно, есть нюансы. Нужны люди, которые могут не только ориентироваться на развитие на западных рынках, а, например, придумывать возможности в Азии или Латинской Америке. Глобально нужны люди, которые умеют не только адаптировать чужие методики, но и придумывать свои. Глобально нужны люди, которые понимают, как работать, когда у тебя ставка рефинансирования 20% и давление на маржу: с одной стороны, дорогие деньги, с другой — дорогие люди.
Каждые несколько лет происходит какая-то трансформация, которая, как некая волна, создает новый запрос. Но не надо путать волну и океан. Сама вода при этом в океане не меняется, у нее такой же состав.
Сейчас очень сильно растут региональные компании, которые в 2022 году увидели для себя новые возможности. 20% наших клиентов — это компании со штаб-квартирами в регионах. У них появились амбиции другого масштаба. Когда-то ты управлял региональным заводом, а тут говоришь: «Теперь буду федеральной компанией. У меня будут новые бренды, новые люди, новые ниши». Все это нужно развивать.
Хочется как раз таки описать эти новые «волны». Как на этом всем отражается кадровый голод? Насколько сейчас не хватает топ-менеджеров?
Это как в старом анекдоте: надеть нечего, вешать некуда. С одной стороны, в России кадровый голод, а с другой — есть безработные управленцы. Качественных кандидатов на рынке очень мало. Поиск HR, CMO, CFO иногда занимает месяцы, потому что люди не подходят.
Многие просто устали. Кого ни спроси, все хотят в совет директоров: «Я уже все сделал, операционно состоялся, мне бы что-нибудь такое». И эта волна с выгоревшими людьми, которые хотят быстро вырасти, не позволяет сформировать новую плеяду управленцев.
На базе тех людей, которые были в компании?
Да, на базе тех, кто был раньше.
Ты не можешь стать управленцем просто потому, что тебя так назвали.
В 1990-е это уже было. У нас сейчас несколько проектов по замене тех, кого подняли и кто в силу разных причин в этой компании не вытянул.
Чего у этих людей не хватает?
У каждого своего: у кого-то — желания, у кого-то — энергии, у кого-то — гибкости принять ситуацию. У многих не хватает, на самом деле, голода. Stay hungry, stay foolish, как говорил Стив Джобс. Собственники хотят людей, голодных до успехов, до результатов, чтобы человек был на драйве, а это далеко не всем свойственно. Получается, что верхи не могут, низы не хотят.
И как сейчас этих специалистов находить?
Специалистов находить не проблема. Проблема в том, чтобы понять, насколько кандидат имеет потенциал к развитию, к успеху именно в этой организации с ее культурой, ее действиями, ее задачами; что именно этот человек справится с этой задачей и при этом не потеряет в процессе интерес; что он сойдется с людьми вокруг. И как при этом сделать так, чтобы они перешли в новую компанию? У этих людей часто все хорошо и есть свои успехи в текущем бизнесе.
У нас был интересный кейс в Бразилии — запуск нового технологического продукта в латинской Америке. Для правильного и эффектного выхода мы нашли локального CEO, бразильца. Для этого мы прошерстили весь локальный рынок, от того, что там делает Netflix, до локальных производств. Отдельной задачей было не просто найти кандидата, но и продать ему идею, почему круто работать на эту новую, никому там не известную платформу с российскими корнями.
{{slider-gallery}}
Если говорить о будущем, то какие навыки и качества в топ-менеджерах больше всего будут цениться в ближайшие годы?
Я очень не люблю этот вопрос, потому что никогда не знаю, как правильно на него отвечать. Как бы на него ни отвечал, я читаю свои ответы через год и думаю: «Господи, какую чушь я нес!»
На рынок влияет огромное количество событий, которые мы не можем предсказать. Мы можем только их предполагать и готовиться к ним.
Когда закончится военная операция? Что в этот момент будет с экономической ситуацией в России и в мире? Отменят ли какие-то санкции? Пойдем ли мы по пути южнокорейской модели — с чеболями, гигантскими финансово-промышленными группами, на которых строится экономика страны? Если так, то у нас будет один запрос на людей. Если у нас случится всплеск и рост регионального бизнеса и перераспределение ресурсов, то будет другой запрос — на обучение, конкуренцию, бизнес-девелопмент, амбиции. Если мы обуздаем инфляцию, то будет спрос на одних людей. Если не обуздаем и будем жить в нынешней модели, когда ЦБ закручивает гайки, а правительство при этом активно раздает деньги, будет спрос на других.
То же самое с зарплатами. В следующем году они будут сильно расти. Мы это видим по бюджетам многих организаций, которые закладываются на следующий год. Растущая ключевая ставка тоже даст сильный эффект на экономику.
И этих сценариев, на самом деле, очень много. Если вы соберете 200 макроэкономистов и зададите им вопрос: «Что будет дальше?», они дадут вам очень разные ответы.
Понимаю, что мир сложный и не сводится к простым формулами. Тем не менее я мог бы представить такой ответ: «В людях будет цениться внутреннее предпринимательство».
Попытка свести все к простым моделькам приводит к тому, что эти прогнозы и советы оказываются невостребованными. Каким-то людям точно нужно развивать в себе, например, навык гибкости, а каким-то — нет.
Как будто сейчас этот навык нужен всем.
Смотрите: чем отличается ваша сильная сторона от вашего таланта? Талант — это сильная сторона, которую вы осознанно или неосознанно в себе развивали. Есть люди, у которых вообще нет талантов — они развивали в себе слабые стороны. Так тоже бывает часто, потому что есть идея, что у тебя не должно быть ничего слабого.
Они себя просто усредняли.
Да, это я к тому, что развивать в себе нужно то, к чему у вас есть способность, чтобы сделать это талантом, потому что талантливые люди нужны.
Поэтому универсальные советы о том, чтó в следующем году вам нужно делать, — это примерно как гороскоп в журнале Cool Girl: «Ракам нужно лучше готовить сделки!» И как бы все гораздо сложнее: вам нужно делать одно, мне — другое, а вашему коллеге — третье. Если мы будем давать один совет всем троим, то это будет плохой совет.
Тогда какие могут быть сильные стороны и как их превращать в талант?
Если вы сильны в коммуникации и запуске новых идей, то дальше вы смотрите, в какой работе это лучше всего соединяется, в какой корпоративной культуре это больше всего ценится. Во «ВкусВилле», в котором ценят инициативу, вам скажут одно, в «Роснефти» с теми же компетенциями — другое. И это осознанный выбор управленца — куда идти. Человек может быть и универсалом, работая в разных компаниях.
Но худшее, что можно сделать, — это просто себя не понимать.
Поэтому в первую очередь нужно инвестировать в понимание себя: какой ты, что у тебя хорошо получается, в чем тебя другие считают молодцом, какие твои качества ценны для других людей. И консалтинг как раз про то, как лучшее, что есть в человеке, соединить с лучшим, что есть в организации. Вот что нужно делать, а не пытаться найти универсальную историю.
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
