«Год порно». Пять книжных проектов, появившихся в период нового кризиса
В июне 2022 года в России перестали выходить бумажная и электронная версии журнала Harvard Business Review (HBR) из-за заморозки лицензии правообладателем франшизы. Тогда же на базе российской редакции запустился проект «Большие идеи». CEO журнала Антон Аверьянов рассказал SETTERS Media, как договорился с владельцем Forbes о перезапуске HBR в России, каким он видит новое издание и чем оно будет отличаться от конкурентных деловых медиа.
— Знаю, что ты занимаешься стратегическим маркетингом. Как ты попал в «Большие идеи»?
— Маркетингом я увлекся еще в школе, хотя учился в физматгимназии. Потом поступил в РГТЭУ, ныне Кемеровский институт РЭУ им. Плеханова, на «Маркетинг в торговле». В Кемерово мне было не с кем поговорить о стратегиях, и я погружался в книги и журналы. Так и начал читать Harvard Business Review. Это было 15 лет назад.
[[Майкл Портер|Экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса.]], [[Питер Друкер|Экономист и публицист, один из влиятельных теоретиков менеджмента XX века.]], [[Гэри Хэмел|Консультант по вопросам управления.]], [[Том Питерс|Писатель, бизнес-гуру.]], [[Константинос Маркидес|Профессор и глава отделения стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес-школы.]], [[Клейтон Кристенсен|Теоретик менеджмента, разработавший теорию «подрывных инноваций».]] (авторы HBR. — Прим. SM) — те, кто привел меня в профессию. Когда у меня появились деньги, я стал покупать печатные номера HBR — и не пропускал ни один. Если не успевал купить выпуск в рознице, то находил его на маркетплейсах.
— Тебя впечатляла глубина подхода?
— Да. Я отношусь к чтению HBR как к возможности поговорить с человеком, до которого в обычной жизни не дотянуться.
Называю это «подумать об издание». Ко многим статьям я потом возвращаюсь и перечитываю их.
— Как ты попал в нынешний проект?
Стечение обстоятельств.
Мы встретились с Женей [Давыдовым] позавтракать. Я сидел, ждал его и листал журнал HBR. Он сел и говорит: «Я знаю семью, которая владеет этим журналом в России. Они сейчас думают над тем, как развивать его в новых реалиях».
Это не была деловая встреча. Мы с Женей давно общаемся. Он был знаком с Аминой [Мусаевой], а она потом познакомила нас с Магомедом [Мусаевым], владельцем Forbes (отец Амины, также владеет ООО «Бизнес Инсайт Медиа», которому принадлежат «Большие идеи». — Прим. SM).
Мы с ним созвонились — это было в начале [2023] года. Поделились друг с другом тем, каким видим издание. Магомед сказал: «Мне нравится, как вы мыслите. Берите и делайте» — и предложил на равных партнерских условиях развивать проект.
Я бы не согласился делать это, условно, для Forbes, Inc. и любого другого издания. Но HBR — продукт, который я понимаю как читатель.
У меня есть приятель, Миша Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты». Он часто говорит про «одиночество предпринимателя» — ситуация, когда ты встаешь перед проблемой, которую из твоего ближнего окружения никто никогда не решал, и тебе не у кого спросить, что делать. Одно из решений — бизнес-клубы. Но мне, как интроверту, оно не подходит.
Второе решение — это HBR. Ты можешь побыть наедине с изданием: открыть вечером статью, например, Тома Питерса и «поговорить» с ним о своей проблеме. Понять, что она не уникальна и с ней можно справиться.
Это 30–60 минут осмысленного чтения, когда ты вместе с автором проживаешь новые идеи.
— О чем был разговор с Мусаевым, что ты предложил?
— Мы говорили о том, как мы смотрим на HBR и что он для каждого из нас значит.
Я смотрю как маркетолог. Для меня всегда было понятно, что HBR — это мост между передовой управленческой мыслью Запада [и остальным миром]. Это много исследований, большая теоретическая база. Их авторы первыми начинают осмыслять новые идеи, которые потом, через пять-восемь лет, становятся частью управленческих практик и приходят в компании. Все начинается с таких изданий.
Первые 20 лет американский HBR был академическим, сухим журналом, такой вещью в себе, и чувствовал себя не очень. Потом его издатели взяли фундаментальную теорию и приложили ее к бизнес-реалиям, сделав журнал востребованным в бизнес-сообществе. Единицы изданий могут делать такое.
C Магомедом мы проговорили ДНК издания и поняли, что одинаково на него смотрим. Потом я начал рассказывать, как вижу его новую роль в России.
— Это же классическое видение HBR. Журнал давно себя так позиционирует.
— Просто в какой-то момент «Большие идеи» начали уплывать с этой территории, и мы сошлись на том, чтó хотим сохранить. Это никогда не будет издание с форматом статей, как, например, на Medium — про «пять способов» что-то сделать, когда не пойми кто рассказывает про эффективный менеджмент, ни дня в жизни не управляв компанией.
Мы думали о том, чем «Большие идеи» должны стать для российского бизнеса. Сейчас не самый простой деловой климат, и для многих управленцев это огромный челлендж. При этом многие деловые издания заразились неврастенией и публикуют материалы в духе «как спастись от кризиса».
«Большие идеи» будут про непоколебимые вещи, которые актуальны всегда и помогают людям принимать решения в любых условиях. Без неврастении и агрессивной реакции на происходящее вокруг.
Фундаментальные идеи есть всегда. HBR как раз про это. Ты вполне можешь встретить в номере 2023 года статью 15-летней давности, потому что она вновь актуальна и можно подумать о ней еще раз.
— Вернемся к фундаментальному подходу HBR и тому, что можно транслировать бизнесу в России. Что ты предложил в рамках новой стратегии «Больших идей»?
— У нас есть план из нескольких шагов.
HBR в России публиковал 70% переведенных статей и 30% того, что генерировала местная редакция. При этом основной вектор задавал глобальный HBR — выбирал тематики и говорил, что будет востребовано. Например: «Через четыре месяца мы готовим номер про кибербезопасность. Вам надо найти несколько людей из топовых компаний, чтобы про это поговорить».
Сейчас мы формируем условный научный совет. Общаемся с топовыми профессорами из зарубежных и местных бизнес-вузов, из делового сообщества, чтобы сформировать для себя круг из 15–20 людей, которые помогут нам формировать и осмыслять повестку. Это будут интеллектуалы, которые понимают, что происходит сейчас в академической среде: что исследуется, какие темы осмысляются, через какие точки зрения и какие предлагаются решения.
Раньше за нас это делали. У HBR есть свой «мозговой центр» (think tank). Сейчас мы создаем то же для себя, чтобы за контент отвечала не только редакция. Мы общаемся с теми, кто преподавал, например, в Гарварде и MIT. При этом важно найти людей, которые не только мыслят глобально, но и когда-то жили или работали в России и понимают наш контекст.
За последние 20 лет страна сильно поменялась.
Поэтому мы не ищем любого западного профессора. Это должен быть человек, который понимает российский контекст, культурный код, при этом умеет мыслить глобально.
К сентябрю мы сформируем «научный совет». Сейчас есть пять человек, с которыми мы общаемся о форматах взаимодействия. Они не просто сделали успешный бизнес. Их можно также отнести к мыслителям, интеллектуалам.
— Когда ты говоришь про фундаментальное видение, я задаюсь вопросом: насколько нужно это российскому бизнес-сообществу?
— HBR никогда не был массовым. Это скорее плюс. Мы оцениваем нашу аудиторию максимально в 50 тыс. человек. Это топ-менеджеры, выпускники топовых бизнес-школ, люди, которые знают, как работать с большими блоками информации, и ценят ее. Это наша «фора», и нам поэтому проще: нет необходимости быть интересным и полезным для каждого.
— На чем базируется оценка аудитории? Сколько было подписчиков раньше?
— Мне кажется, правильнее было бы говорить про «читателей» HBR, а не про «подписчиков» HBR.
— А как это оценивается?
— Читатель — это человек, который тебя знает. Он когда-то взаимодействовал с твоим контентом. У него на столе, например, лежит твой журнал, купленный пять лет назад.
— То есть это не аудитория, которую предстоит освоить?
— Мы хотим постепенно возвращать аудиторию.
— Что значит возвращать аудиторию? Что произошло с ней после 24 февраля 2022 года?
— У HBR была другая бизнес-модель. Это было печатное издание, и основная выручка приходилась на продажу печатных номеров. Потом издание полностью ушло в онлайн. Как могли и умели, сохранили часть подписчиков. Но большая часть подписчиков отвалилась. Потому что она любила физически брать журнал в руки, читать его. Мы будем постепенно это возвращать.
— В процентах можешь сказать, сколько отвалилось? Твоя оценка какая?
— Большую часть номеров покупали компании для своих сотрудников. Поэтому посчитать, сколько человек прочитало конкретный номер HBR, сложно.
На онлайн приходилась совсем небольшая доля читателей. После того как перестала выходить печатная версия журнала, редакция вынужденно раскачивала онлайн. Это уже другой бизнес.
— Что сейчас из себя представляет ваш онлайн?
— Мы видим рост в онлайне. У нас прирастает количество подписчиков. Но это рост с низкой базы.
Мы сейчас считаем различные показатели: CPM на основе аудиторного ядра, [[LTV|Lifetime Value, «пожизненная ценность клиента» — совокупная прибыль, которую получает компания от одного клиента за всё время сотрудничества с ним.]], количество B2C-подписчиков. Раньше этим не занимались.
— Это скорее практика бизнеса — отслеживать, например, LTV. Я не слышал, чтобы в редакциях такие показатели обсуждались.
— Мы пришли из другой среды. Мы считаем юнит-экономику на каждого подписчика. Пришли строить процессы так, чтобы понимать, чем управляем и как это работает.
Мы будем работать с текущими и бывшими подписчиками. У нас огромная база лояльных читателей. Часть этих людей регулярно приходили на мероприятия HBR в России. Это высокоуровневая вовлеченная аудитория. Мы хотим сделать что-то и для них — например, предложить программу лояльности, чтобы были разные уровни подписки с разными возможностями.
— Как это сделать, когда нет бренда HBR? Что такое «Большие идеи»?
— Я 18 лет занимаюсь разработкой маркетинговых и бренд-стратегий. Это моя основная специализация. Условия мне предельно понятны: отвалился крупный бренд — надо строить с нуля. Мы решали подобные кейсы сотни раз. Главное, что у нас остался продукт. Было бы более проблематично, если бы одним днем ушла вся редакция. Я бы, наверное, тогда не взялся за это. Но продукт сохранили. Теперь нужно выстроить вокруг него бренд, вкачать в него правильные смыслы, доработать продукт, сохранив его ДНК.
Если раньше за развитие отвечал «большой папа», то сейчас мы будем развиваться собственными силами. Кажется, это интереснее и амбициознее.
Здесь есть понятные шаги. Во-первых, издание будет работать как классический современный бизнес — с расчетом юнит-экономики, [[Customer acquisition cost (CAC)|Стоимость привлечения клиента.]] и так далее. Это базовое.
В развитии продукта несколько направлений. Одно из них — B2B-продажи, компании и университеты. Мы проводим с ними [[кастдев|CustDev (Customer Development) — исследование потребностей клиента через глубинные интервью.]].
— Это очень необычно для медиа — прийти к потенциальной аудитории и спрашивать, что бы она хотела читать.
— Это не про то, что бы вы хотели читать.
— «Какие у вас проблемы?»
— Да. Ты не можешь спросить, чего не хватает и что вы хотите читать. Так не работает, особенно в визионерских изданиях.
Я хочу знать, в каких ситуациях человек читает наши статьи, для чего он это делает, как использует эту информацию, как сделать формат ее потребления более эффективным. Можно, например, на бегу прочитать пост в Telegram-канале. Статьи HBR так не читают. У тебя должно быть определенное время для этого. Разобравшись в том, в какой ситуации потребляют продукт, мы сможем переделать платформу в нужном направлении.
— Как это должно работать с учетом потребностей?
— Это возможность по-разному взаимодействовать с разным контентом: посмотреть интервью, послушать подкаст, начать читать статью и дослушать ее в аудиоверсии и так далее. HBR начинал работать в этом направлении.
За последние два месяца я установил всевозможные приложения медиа и купил себе подписку на них: New York Times, Wired, McKinsey Insights. Разбираю их изнутри и понимаю, что мы будем двигаться в цифровом продукте в схожем направлении.
— Получается, вы еще собираетесь запустить приложение?
— Сейчас нет. Но собираемся.
— Какие еще есть линии развития продукта?
— Мы точно будем возвращать печать, потому что понимаем, что журнал должен лежать на столе у управленцев. Это не будет ежемесячным выпуском. Скорее всего, мы начнем с того, что будем раз в полгода издавать сборник лучших статей. У HBR традиционно в конце года выходил номер с лучшими идеями. Это тоже можно попробовать.
Тем не менее основная модель будет в онлайне, в корпоративном секторе. Печатная версия — это скорее то, к чему привыкла наша аудитория.
— Подписную модель тоже будете развивать?
— Это часть ДНК HBR, с первого дня существования. Он был подписным, дорогим. Я знаю, что есть люди, которые ценят контент. И слава богу, что мы не массовое издание.
Мы не гоняем трафик. Нет необходимости, чтобы каждый день на сайт заходило 100 тыс. уникальных пользователей.
— Так понимаю, нет и необходимости убеждать людей платить за ценный контент?
— Конечно. Наша аудитория понимает и знает ценность контента.
— Будет ли бесплатный контент?
— У нас нет такого понятия, как бесплатный контент. Есть статьи, которые открываются на время — на два-три дня. Потом в ротацию уходят следующие статьи. Нет такого, что часть материалов всегда бесплатна, а часть — платная. Так было и раньше.
— Подписка на «Большие идеи» сейчас стоит 1090 руб. Как формируется эта цена?
— Эта цифра основана на стоимости подписки на глобальный HBR и стоимости печатного издания в рознице.
— Когда будет перезапуск? Вы уже в процессе?
— Мы взяли для себя лето [2023 года], чтобы плавно перейти к новой модели. Сейчас разбираемся с тем, как выглядят контент-планы, формируем, как уже сказал, «научный совет», думаем над новыми рубриками. В сентябре у нас изменится айдентика, визуальный язык.
— С кем вы разрабатываете новую айдентику?
— С ребятами из агентства SETTERS. Еще у меня есть близкий приятель, известный западный шрифтовой дизайнер. Он тоже помогает подобрать узнаваемый визуальный язык, в том числе в сочетании шрифтов.
— Почему решили назваться по популярной рубрике HBR, а не придумать новое название?
— Это решение до нас принималось. Мы на него никак не влияли. «Большие идеи» живут с лета 2022 года. Это наследие, которое нам досталось.
— Что останется от HBR в «Больших идеях»?
— Остается доступ к базе с 8 тыс. статей. Мы следуем традиции Теодора Левитта «Сделал единожды — продал трижды».
HBR полагался на фундаментальный подход и поэтому часто возвращался к старым исследованиям и обновлял их. У нас осталась огромная база материалов, которые мы будем продолжать использовать — осмыслять, дорабатывать и переупаковывать.
— Кто сейчас в команде?
— Остается старая редакция: шесть человек в штате и множество людей, которые сотрудничали с HBR внештатно. Сейчас переходный период. Часть процессов команда делила с коммерческим отделом Forbes. Из новых — я, Женя [Давыдов] и Амина [Мусаева].
Так получилось, что собрались люди, любящие издание. Амина работала в Bloomberg, многое понимает в медиаиндустрии и умеет мыслить глобально. Женя — опытный управленец.
— Будете ли как-то сотрудничать с Forbes и в каких зонах?
— Скорее всего, это будут совместные спецпроекты. Мы пока пытаемся нащупать водораздел между нами, чтобы выстроить взаимодействие.
— Forbes — классическое бизнес-медиа, которое реагирует на сегодняшние инфоповоды. Как они могут подключаться к вашим фундаментальным материалам? Все-таки разница между научным подходом и журналистским велика.
— Много статей в HBR пишется на базе реальных бизнес-кейсов, в том числе вместе с управленцами. Здесь наши герои могут пересекаться. Различие в том, что Forbes — это издание про людей, мы же — про идеи и мысли, про теорию.
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
