До того как Алена Бочарова вместе с Кириллом Сорокиным основала фестиваль документального кино Beat Film Festival, она переводила книги и занималась продвижением музыкальных и книжных фестивалей. Бизнес-образования у нее не было, поэтому многому пришлось научиться на собственном опыте. Сейчас она не только предприниматель со стажем, но и коуч в сегменте малого бизнеса.
Три года назад в ее портфолио появилась конференция для предпринимателей «ТОК», которую организуют Beat Film Festival и банк «Точка». В этом году она пройдет 14 ноября и будет посвящена тому, как масштабировать свой бизнес. Алена Бочарова расскажет на ней о «пирамиде потребностей» бизнеса — стратегиях, процессах и людях в нем.
В преддверии конференции мы попросили Алену поделиться советами для тех, кто только начинает свое дело в креативной сфере.
{{slider-gallery}}
Часто, особенно в креативных индустриях, люди создают бизнес в сфере, в которой у них есть экспертиза. Архитектор, например, открывает архитектурное бюро, а иллюстратор — дизайн-студию. Как правило, у них профильное образование, они могут создать хороший продукт, но при этом не имеют навыков управления. И в какой-то момент это дает о себе знать.
Где-то через пять лет после запуска Beat Film Festival я поняла, что мне пора погрузиться в менеджемент, заняться управлением и лидерством. Интуитивных знаний, чтобы справляться с разросшейся командой, не хватало. В итоге я училась этому на собственных ошибках. Если бы кто-то сказал мне раньше, что управление — это отдельная наука и хорошо бы ей поучиться, их можно было бы избежать.
На мой взгляд, масштаб бизнеса проявляется не во множестве сотрудников под руководством основателя, а в том, как раскрывается их потенциал в компании. Если каждый на своем месте и занимается тем, что ему интересно, то компания и становится по-настоящему масштабной.
Невозможно делегировать, если у сотрудников мало компетенций, как и нанять высококвалифицированных сотрудников, если ты не готов им платить. Получается замкнутый круг: люди нанимают тех, кто работает за небольшую зарплату, потом предъявляют сотрудникам претензии об их некомпетентности, а затем говорят, что им некому довериться в бизнесе.
Важно понять, на каком из этих этапов что-то идет не так. Разумеется, бывает, что люди получают много денег, но по-прежнему некомпетентны либо обладают не теми компетенциями. Тем не менее важно помнить о правиле треугольника, которое я когда-то для себя сформулировала: «доверие — компетенции сотрудника — достойная оплата труда». Тогда вам удастся делегировать работу сотруднику и быть уверенным, что он сделает ее хорошо.
{{slider-gallery}}
Я много работаю с творческими людьми и знаю, что они часто испытывают страх, когда сталкиваются с регламентированием рабочих процессов: «Мы же не корпорация. Зачем нам все эти бумажки, инструкции и HR?»
Здесь важно различать, где процессы необходимы и без них компания не будет развиваться, а где это действительно бюрократия. Часто творческие руководители принципиально не хотят сочетать креативность и упорядоченность. Самое главное — не бояться этого и учиться отличать одно от другого.
На определенном этапе развития бизнеса основатель (тот же архитектор) может почувствовать, что не справляется. Потому что занимается всем и сразу: общается с клиентами, оформляет документы, следит за финансами. В такой ситуации легко что-то упустить и этим навредить бизнесу. Например, попасть в кассовый разрыв — когда не можешь вовремя покрыть необходимые расходы.
Невозможно быть во всем хорошим — это надо осознать. Важно отследить этот этап роста и нанять нужных людей: менеджера по продажам, бухгалтера, юриста. И взять за правило обращаться к тем и нанимать тех, кто лучше тебя в своем деле.
Мы живем в мире, в котором спрогнозировать, что правильно, а что нет, практически невозможно как с финансовой, так и часто с этической точки зрения. Предприниматели сейчас много говорят о нестабильности своих индустрий. В таких условиях сложно выбрать тактику, которая точно сработает.
Предпринимательский подход — выбирать действие вместо бездействия. Это умение идти на риск, принимать решения и брать на себя ответственность за них. И порой лучше рискнуть и принять неправильное решение, чем сидеть на месте ровно.
Мало кто умеет правильно нанимать людей — понимая, кто на самом деле нужен. Например, если вы ищете ответственного человека, способного самостоятельно принимать решения, но при этом в описании вакансии называете его «координатор» — вряд ли у вас произойдет мэтч.
Ответ на вопрос, как сделать наем более эффективным, есть в замечательной книге «Кто» Стрита Рэнди и Джеффа Смита. Она описывает философию найма. Сначала ты визуализируешь портрет идеального сотрудника, наделив его необходимыми навыками и экспертизой. И дальше придумываешь, где искать кандидатов, проверяешь их умения и профессионализм, отбираешь четырех лучших и из них выбираешь одного, наиболее подходящего.
Наем — это главный источник роста любой компании. К слову, об этом в том числе будет мое выступление на конференции «ТОК».
Текст: Арина Крайних, Евгения Петрова
Полина Садовникова и Мария Бессмертная воспользовались этим поводом, чтобы пересмотреть свои любимые вампирские саги в строго рабочее время. Пройдите его и узнайте, какой вы вампир.
